Categorie archief: (eigen)wijs

Geheugen, verhalen, zelfbeeld, werkelijkheid

Van de week was ik weer eens in een sporthal. Mijn kleinzoon had een basketbal-toernooitje.
Het was niet zo sterk als in de gymzaal. De geur van zweet, touwen, de matten.

Dertien. Bij het vormen van teams zou ik niet worden gekozen maar toebedeeld. Een nooit helemaal wennende mengeling van berusting, jaloezie, zelfmedelijden en soms haat. Voelbaar onder mijn maag. Dat het mede te verklaren viel uit 1á2 jaar jonger zijn dan de rest hielp niet bij de steekjes op darmniveau.
Ouderwetse macho-gymleraar. Die de kneuzen alleen hielp niet al te hard te vallen bij de toestellen. Hij drilde de sterken en de taaien. De “jochies met alleen een hoofd” …. moesten mee, puffend, soms half ziek na een half uur rondjes om het veld. Minachting in zijn ogen.

Dromen, een soort uittreding, waarin ik even boven mijn hoofd zweefde en mijzelf in dat perspectief zag: een groot hoofd en armen en benen die in de verte steeds dunner werden, slapper, breekbaar.

Lotgenoten, Theo en Arie, we praatten er nooit over, over hoe het was om nooit gekozen te worden maar toegedeeld. Een soort onuitgesproken weten…. nee dat kan niet, die zaten toen niet bij mij op school….

De kleinzoon had twee van de drie wedstrijden verloren en kletste op de bank met zijn vriendjes toen ik weer uit de uiteenspattende zeepbel stapte. Ik had hem wel zien spelen, maar zat in drie werkelijkheden tegelijk, de zijne, die van de geur en die van Arie en Theo.

Ik zit op de grond. Blokken. Motorfietsje met een zijwieltje, dat rondjes rijdt als je het opwindt. Doodse stilte. Zus heeft net drama gemaakt. De deur slaat nog steeds hoorbaar achter haar dicht. Mijn vader mompelt iets als arm kind. Moeder bevriest. Vader gaat wandelen. Ik zing over twee motten in een oude jas. Bang. Steken in mijn darmen. Moeder glimlacht….. Nee dat kan niet. Toen mijn zus puberde was ik veel ouder en speelde ik niet met blokken en dat motorfietsje.

Wie ben je? Wie verzint je? Stel je voor dat je bent die uit dit soort herinneringen boven komt. Niet kloppende herinneringen. Met verhaspelde tijd en plaatsen, verhaspeld publiek en lotgenoten. Stel je voor…

Marcel Möhring gaat in een soort biografisch essay dat De hele wereld heet op zoek naar herinneringen en ontrafelt langs die weg als een archeoloog zijn weg naar het schrijver-schap, of nee hij is niet de archeoloog, hij is de vindplaats, of nee, is er een Dritte im Bunde, die hem in staat stelt zich te zien alsof hij een ander is, die pas echt wordt als een verhaal ontstaat……?

Herinneringen, als een schrijver in een eerste zin, een tijd aangeeft, bijvoorbeeld “ het was dat jaar op 14 juni ‘s middags al 32 graden”, heeft hij voor de lezer al iets gegeven dat die simpele feiten ruim ontstijgt. Een herinnering van de lezer aan een warme zomerdag. En dag op een plaats, een dag met context…. De ene lezer werkte, de tweede kreeg op dat moment haar eerste kind en de derde droomde in een tuinstoel. Op dat moment stap je als lezer een verhaal in, waarin je met al je subjectiviteit, je emoties, je angsten, je nieuwsgierigheid deelnemer blijft als het boeiend genoeg wordt verteld. Wat is het verschil met het echte leven? Zit je dan ook als een lezer in het verhaal over een hoofdpersoon die je ook zelf bent? En als het verhaal al gedeeltelijk fictie is, met blurred facts…. en de lezerscontext van een soort “nu” die verwarde beelden uit je jeugd (en andere vormende ervaringen) verder vervormt….. wie ben je dan… in gecombineerde plaatsen, meerdere momenten tegelijk en met verschillende contexten en die verschillende betekenissen geven aan wat je deed, overkwam en doorwerken in het nu?
de vraag van Mak, kan je geschiedenis zien op het moment zelf? Of heb je daarvoor later die vreemde mengeling van feitjes en door geheugens verleende betekenissen nodig? Wordt geschiedenis daardoor ooit meer dan een boel fictie gelardeerd met feitjes en namen die voor alle lezers een eigen context zijn?

Wanneer kan je dan ontdekken wie je werkelijk bent? Is de man die leiding ging geven dezelfde als het niet gekozen berustende jongetje? Of zit ik inmíddels in een ander boek ? Of moet ik nog een verhaal verzinnen dat die metamorfose verklaart? Want uitleggen kan alleen met een verhaal, een verhaal dat logischer en meer “sluitend” zal zijn dan de werkelijkheid vermoedelijk was. Die chaotischer is, meer van toevalligheden aan elkaar hangt, waar succes en falen van meer afhankelijk zijn dan van schrijver en hoofdrolspeler… waar daden meer onvoorziene dan voorziene gevolgen hebben. Die werkelijkheid…. Die lijkt op de verwarrende, nauwelijks samenhangende narratieve boeken van James Joyce, Ulysses en Dubliners bijvoorbeeld

Leiderschap en het slechte/goede in de mens 2

Mijn eerste hoogste baas was de gemeentesecretaris van Enschede. Een arrogante autoritaire man die er ook plezier in schiep met enig misbaar je beledigend uit te dagen. Zo tegen mijn 30ste kreeg ik veel met m te maken. Op een keer kreeg hij me zo ver dat ik opstond in een gesprek met hem en nog twee mensen en zei: “ik heb er nu genoeg van, ik kom wel terug als u zich weer onder controle hebt. En misschien ten overvloede: er zijn in deze organisatie maar twee mensen onmisbaar, de bode die de deur open doet om ons binnen te laten en de koffiejuffrouw die ons wakker houdt. De rest lijdt aan zelfoverschatting”. Ik ben die laatste twee zinnen nooit vergeten omdat ze waar zijn. Ze ontstonden spontaan, uit boosheid en de spanning die opstaan tegen de hoogste baas opriep. En naarmate ik langer leiding gaf nam in mijn perspectief het waarheidsgehalte alleen maar toe. Overigens gaf de baas dat een uur later grijnzend ook toe, alleen geloofde ik hem toen niet…

Ik ben eerder managementtrainingen gaan geven en heisessies gaan begeleiden dan echt leiding geven. En toen het zover was, waren het steeds professionals, mensen met een vak. Laat ik eerst wat zeggen over heisessies.
Op heisessies zitten door de bank genomen de verkeerde mensen, namelijk managers en niet de professionals. Als managers problemen gaan aanpakken, pakken ze managersproblemen aan. En dat zijn doorgaans zomaar niet ook niet de problemen van de organisatie en de mensen die het echte werk moeten doen. Managers willen innoveren, stimuleren en controleren of de professionals implementeren wat managers hebben bedacht. En mij te vaak heb ik in “nazorg” of terugkomdagen een paar dingen moeten konstateren
1 er werden wel afspraken gemaakt en namen ingevuld bij acties, maar meer dan de helft van die afspraken verdween uit zicht in de waan van de dag. Er zijn veel redenen te bedenken waardoor dat komt, een ervan is dat mensen wakker geworden uit de sociale druk en flow van de heisessie begrepen dat ze dat niet moesten willen en nooit hadden gewild ook.
2 de meeste veranderingen leidden tot werkdrukverzwaring bij professionals, tot minder vrijheidsgraden voor professionals, tot meer administratie en controle en dus werd er veel te vaak meer gezucht, niet voldoende geïnnoveerd en geïmplementeerd. Als dat gebeurt volgen nieuwe heisessies waarin  nieuwe dingen worden bedacht die soms zelfs op gespannen voet staan met de vorige innovatie die nog niet volledig is ingevoerd. De mensen raakten niet meer, maar minder gemotiveerd: het probleem werd heel vaak langzaam groter, de organisatie krijgt trekken van een moeras met een toplaag van warm asfalt. Ik krijg de indruk dat in het onderwijs en de zorg we dat stadium zelfs al voorbij zijn.
3 uitzondering daarop waren mensen met de behoefte aan carrière. Die gingen harder lopen en harder werken. Creëerden kompetitie. Er ontstaat dan een organisatie waarin, als er echt iets moet gebeuren “je altijd weer uitkomt bij diezelfde handvol hardlopers die zich al doodlopen”. Op andere plaatsen in de organisatie groeit dan mij te vaak cynisme.
Managers moeten dienen, moeten die dingen mogelijk maken die professionals nodig hebben om hun werk goed te doen, hun trots en intrinsieke motivatie moet leidend zijn, niet de afspraak tussen 15 managers op een heisessie.

Ok door consultantservaring weer iets wijzer geworden, lukt dat dan makkelijk? Dat leiden vanuit vertrouwen en mensen laten zijn wie ze zijn? Ik zal niet al mijn fouten langslopen, maar één ervan is vertrouwen verwarren met vrijblijvendheid. Zeker als je als interimmanager een organisatie binnenkomt waarin de club die aan je zorg wordt toevertrouwd in een korte tijd meerdere leidinggevenden heeft gehad, hardop uitgesproken als probleem wordt gezien door de hogere leiding, veel verloop heeft gekend en zichtbaar fouten heeft gemaakt. Dan is uitspreken van vertrouwen niet genoeg. Ik weet nog dat een bureauchef bij financiën in een gemeente het rijtje leidinggevenden en consultants dat mij voorging opsomde en zei “we hebben hen overleefd, jij bent over een maand of tien ook weer weg, we buigen wel een tijdje mee”. In eerste instantie ‘schreef ik hem af’. Ik moest andere hulptroepen organiseren. En als ik hem nodig had hem ook stevig controleren. Na een paar weken pas drong tot me door dat ik iets fout deed. Na twee middagen praten hebben we de probleemstelling iets veranderd en heb ik hem tot een van de twee sleutelspelers en steunpilaren kunnen maken. Met elke week een lang gesprek. Niet over een spreadsheet, maar hoe het ging. Of hij zich zeker genoeg voelde om te doen wat moest, of er hulp bij moest en hoe, of hij ook echt het idee had dat we op de goede weg waren, of er obstakels waren, of ik wat moest doen.

Professionals de ruimte geven om zelf hun werk en prestaties te verbeteren gaat vaak goed. Maar er is ook een soort gausskromme met aan de uiteinden twee soorten fouten.
De eerste is “duiken”, niet meedoen, te weinig energie erin stoppen. Als er iets is dat mensen goed kunnen in een organisatie die al murw is van vorige processen is het duiken… Straffen helpt niet. Het moet duidelijk zijn dat je het als leidinggevende belangrijk vindt en je moet dus aandacht geven. Aandacht vaak over de hoofden van de laag chefs onder je heen. Op de werkvloer zijn, vragen stellen, in gesprek gaan. Daarbij is het belangrijk dat het niet om die manager gaat maar om hem of haar en de collega’s.
Aan de andere kant van de kromme zit die hand vol hardlopers. Die over hun collega’s en hun weerstand heen lopen omdat ze in gunstige zin willen opvallen. Een van de eerste dingen die je als ‘baas’ moet duidelijk maken is dat jouw Gideonsbende niet harder mag lopen dan jij wilt of managen kan. Teveel ijver maakt meer kapot dan een ieder lief is. En niet zozeer omdat ze de baas in problemen brengen, maar de steun van hun collega’s verliezen en hun eigen ambitie in gevaar brengen.

Misschien is een van de laatste dingen die ik leerde dat werken in een organisatie veel weg heeft van ‘spelen’. Als er iets nieuws moet gebeuren moet er ruimte zijn voor experimenteren en fouten maken. Leren kan stress geven, maar ook leuk zijn. Als je al, bijvoorbeeld door externe oorzaken, nieuwe dingen moet neerzetten, is het zaak om ervoor te zorgen dat
1 niet een whizzkid iets gaat ontwikkelen dat de baas gaat opleggen, maar een gezamenlijk proces ontstaat, waarbij
2 gelachen mag worden fouten gemaakt en er geluisterd wordt naar verzet en
3 als het even kan externe stakeholders meedoen als beoordelaar van de ontwikkelde opzetjes.
Met een intelligent verhaal en druk van boven alleen is de kans groter dan 50% dat het fout gaat

Maar blijft het belangrijkste dat leiderschap meer faciliterend en steunend is dan sturend. En niet alleen door de technieken en methoden, als een gezamenlijke “weekstart” en dergelijke. De juiste intentie moet van het leidersgelaat afstralen. En bedenk, de koffie, werkende ICT, en een werkplek waar het goed toeven is, het idee dat je werk ertoe doet, dat je vertrouwd wordt en het niet erg is om om hulp te vragen als je onzeker bent…..  het is allemaal veel belangrijker dan de manager met een probleem, leider met een carrièredroom….

we weten het eigenlijk allemaal, maar we doen het te vaak niet. How come?

Leiderschap en het slechte/goede in de mens

Vandaag herdenken we dat het 75 jaar geleden is dat Auschwitz werd bevrijd. Een uitgelezen dag om stil te staan bij het slechte in de mens. Vandaag ook, welk toeval, lees ik in “De meeste mensen deugen” van Rutger Bregman over de sociaal-psychologische experimenten die moesten bewijzen dat het slechte in ieder van ons zit. Een experiment met twee groepen studenten die gevangenisje moesten spelen, waarbij de bewakers wrede monsters werden en een experiment waarin mensen anderen die ze niet zagen (en die waren er ook niet) schokken moesten toedienen, tot een niveau dat ze niet zouden overleven. Beide experimenten slaagden in hun opzet. Ik leerde erover op de universiteit, ze waren toen wereldnieuws. Achteraf blijkt dat beide experimenten niet erg volgens het boekje liepen en voorzover ze wel goed gingen, een andere interpretatie vroegen dan het bewijs voor de slechtheid van de mens: het Homo, homini lupus. In ieder van ons huist een kampbewaker…

In diezelfde tijd speelde de discussie rond de bevindingen van Hannah Ahrend over het Eichmann-proces. Het kwaad in de saaie manifestatie, de bureaucraat. Ook daar liggen inmiddels andere interpretaties. Eichmann wist wat hij deed, en stond achter het waarom: Hij wou de Duitse natie redden van de ondergang die de vijand “Jood” ervoor in petto had en was trots op de vernietiging van zes miljoen vijanden. De gedachte dat hij als gedachtenloze bureaucraat werd geschilderd klopt niet. Waarschijnlijk bedoelde Ahrend dat hij leed aan hetzelfde als waaraan Trump lijdt: zich niet kunnen verplaatsen in een ander. Hij dacht wel, maar niet aan wat de ander moest doormaken. De meeste mensen doen dat wel en worden erdoor geremd.

Waarschijnlijk is het zo dat de mensen die in wetenschappelijke onderzoeken meededen de wetenschappers vertrouwden en wilden bijdragen aan het goede doel. Mensen doen allerlei dingen “om er bij te horen”. ze ondergaan inwijdingsriten en doen mee aan de kwelling voor de nieuwelingen als ze eenmaal binnen zijn. Ik heb het in de groentijd als student ervaren. Ik had weinig talent voor die tweede fase van meedoen aan het ontgroenen van feuten en ben snel gestopt. Jonge ambitieuze medewerkers gaan erg ver om bij hun bazen op de goede manier op te vallen en werken zich zelfs regelmatig over de kop en laten zich verleiden tot vormen van competitie die voor niemand gezond zijn. Ik heb het in mijn tijd als consultant gezien. Mensen die te ver gaan (niet erg deugend gedrag vertonen) doen dat vaak met de beste bedoelingen, ze willen de beste mensen voor hun organisatie, ze geloven in de doelstellingen van de tent en denken dat ze zelf op aarde zijn om daarvoor ook zichtbaar verantwoordelijkheid te nemen. Als ze daarin over een schreef gaan, hebben de verantwoordelijken voor de organisatie zelf niet goed opgepast. En dan bedoel ik niet: ‘de verkeerde opdrachten gegeven’, die zijn meestal juist slordig en vaag. Maar ze hebben niet scherp genoeg gekeken wat er met hun opdrachten werd gedaan.

Deze samenloop herinnerde me aan een leiderschapstraining van een week. We werden met 27 lammeren in een trainingsoord verzameld en blootgesteld aan een aantal uitstekende opdrachten, die te maken hadden met wat je wilde leren en verbeteren en dat dan samen met je collega’s om te zetten in een aanpak voor volgende groepsopdrachten. Daartoe werd de groep verdeeld in 3 subgroepen van 9 die de rest van die week samen zouden blijven. Daartoe moesten we een naam, een logo en een motto bedenken, een soort groepsidentiteit scheppen dus. Vervolgens werd de groep van 9 weer onderverdeeld in drie groepjes van drie, met wie je steeds samen je prepareerde op je groepsopdrachten. Daar stond hij dus: een organisatie in drie lagen met veel onderlinge competitie. Wie komt er bovendrijven? En op welke momenten en wat zijn de kenmerken van die momenten?

Het leek of de competitie vanzelf ontstond, maar dat was niet zo. De interventies van de trainers op de plenaire bijeenkomsten waren duidelijk gericht op het tegen elkaar uitspelen, ze speelden met complimenten, met volgordes en privileges. Ik kwam erachter dat daarbij ook een rol speelde dat sommige grote organisaties telkens weer nieuwe generaties die toe waren aan carrièrestappen, naar deze training stuurden. Deze deelnemers werden extra uitgedaagd. Ik voelde me af en toe in een sociaalpsychologisch experiment verzeild waarvan me, heel langzaam slechts, de contouren een beetje duidelijk werden.

Ik weet nog dat ik me er niet gelukkig in voelde. Ik zat sowieso niet lekker in mijn vel op het werk, wou andere stappen waaraan ik niet toekwam. Maar geleidelijk aan begon ik steeds meer te beseffen dat het hier niet ging om het soort leiderschap waarbij ik me senang zou gaan voelen. Geen “door competitie veroverde” plaats, maar een “door prestaties verdiende” zocht ik. Geen strijd maar binding. In een dergelijke mindset en competitieve setting trek ik me kennelijk terug in mijn hoofd. In ieder geval was dat de strekking van de opmerkingen die lk van de leiding terugkreeg. “Je levert hele goede bijdragen maar als puntje bij paaltje komt doe je niet mee. Je verdedigt je inbreng niet.”  Van mijn subgroep kreeg ik veel waardering. De onbetwiste leider was een pas benoemde professor, ik was nummer twee. 

De stapeling leidde me tot de gedachte dat het “malletje” dat mijn werkgever en deze trainersorganisatie van het begrip “Leiderschap” hadden gemaakt een voor die tijd moderne mal was. En mal met winnen/gehoorzamen, met sturen/controle, met competitie/loyaliteit. Leiderschap dat niet werd gecheckt op inhoudelijkheid en professionaliteit, niet op het vermogen om mensen zich te laten ontplooien in waarin ze goed willen zijn, maar in voldoen aan de targets. Het heeft nog twee jaar geduurd voordat ik scherp kreeg wat ik wilde zijn voor een leider, namelijk een die uitging van het deugen van mijn mensen en ze laten zijn wie ze zijn en ze vertrouwen. En ook tegen de stroom in vond dat ik het maar moest doen. Daarvan heb ik nooit spijt gehad. De schade die het op de training geleerde malletje aan mens en organisatie toebrengt zien we op dit moment dagelijks om ons heen. Leiderschap van het slechte in de mens….