Mijn vriendin Frédérique heeft een blog geschreven over vertrouwen tussen organisaties. Ze beschrijft het allemaal nogal nuchter en analytisch, ik kan me er goed in vinden, maar heb het gevoel: het zal het begin zijn, er komt vast meer. Ik zal de link straks aan het einde noemen. Ik heb het altijd al een intrigerend onderwerp gevonden.

Zo heb ik me in Almere, toen de snelst groeiende stad van Nederland met de hoogste woningbouwproductie, even mogen bemoeien met de projectorganisatie die deze groei moest bewerkstelligen. Laat ik een boze opmerking van een stedebouwkundige over de projectleiders parafraseren: “die jongens zeuren de hele dag over het projectbudget en deadlines, over tien jaar weet niemand of dat gebouw iets te duur was of niet en of het op tijd werd opgeleverd. Dan gaat het over of het mooi is, en functioneel, en of het past in zijn omgeving. Weet iemand of de beurs van Berlage of het Hilversumse stadhuis van Dudok op tijd en binnen budget af was? Nee het interesseert niemand ene moer”. En dit gaat dan alleen nog maar over de spanningen tussen twee afdelingen in één organisatie, en dan nog binnen de harde sector ook. Het aardige is dat de twee mannen die over elkaar klaagden (de klacht van de projectleider was een exact spiegelbeeld) het overigens persoonlijk goed met elkaar konden vinden en elkaar vertrouwden. Ze waren beiden voorspelbaar voor elkaar maar lastig. Er was wederzijds respect voor hun professionaliteit. En ze gingen beiden voor hetzelfde doel: de toekomstige bloei en kwaliteit van hun stad.

Kortom: als we het over vertrouwen hebben tussen organisaties, komen complexiteiten aan boord. Laat ik proberen een aantal kenmerken van die ingewikkeldheid te benoemen:
1. Hebben beide organisaties hetzelfde doel voor ogen?
2. Welk belang hechten de organisaties aan dat doel?
3. Wat is het krachtenveld in deze organisaties? Vanuit welke bestuurlijke concepten worden de organisaties bestuurd?
4. Zijn er grote culturele verschillen en zijn die overbrugbaar?
5. Hoeveel vrij speelveld hebben beide organisatie om de samenwerking in te vullen?

Frédérique haalt voorbeelden aan over de samenwerking tussen een gemeente en een waterschap. OK twee werelden waar ik een beetje over kan meepraten. Mag ik deze vijf dimensies (er zijn er vast meer en misschien nog wel spannender ook) een beetje toelichten met die werelden?

ad 1. Bijvoorbeeld: Een gemeente wil eigenlijk het liefst, denkend vanuit de infrastructuur van de stad, een nieuwe wijk bouwen in een gebied dat qua waterbeheersing complex is. Dat kan complex zijn vanwege de grondwaterstand of vanwege het feit dat gezien het omliggende gebied daar grote waterbuffers nodig zijn, of wat ook. Dan wil het waterschap de functie die het gebied heeft in breder verband veilig stellen. Die doelstellingen passen niet zomaar op elkaar. Er is van weerszijden welwillendheid en behulpzaamheid, compromisbereidheid enzovoorts nodig om dat te bereiken. Het probleem met vertrouwen is hier, dat die overeenstemming wel kan worden gevonden in het begin, maar als doelstellingen groeien, evolueren gedurende een project en bijsturing vragen en dat is meestal het geval, dan wordt het spannend en dan is het escalatiemechanisme waarover Frederique schrijft belangrijk.

ad 2. In het bovenstaande geval zullen voor beide organisaties grote belangen op het spel staan, die ook voor beide grote financiële kenmerken hebben (grote investeringen). Een programma van een waterschap waarbij aan burgers worden gevraagd de verstening van hun tuintjes terug te draaien, om ellende in het stroomgebied van een riviertje wat verderop te verkleinen, zal van een gemeente welwillende medewerking opleveren, maar niet zomaar een investeringsbijdrage of wat ook. Er ontstaat een soort incongruentie waarin een van de twee zomaar vragende partij is en de ander nauwelijks een belang heeft. Dan wordt ook de samenwerking op uitvoerend niveau complexer. En dan zal de vragende partij af en toe vraagtekens krijgen achter het vertrouwen in de partner, die niet zo hard loopt als verwacht.

ad 3. Wat is het krachtenveld waarin een gemeentebestuur op dit moment opereert? Nou. ik kan de zekerheid geven dat de financiële nood door bezuinigingen op Rijksniveau en de decentralisaties in het sociale domein groot is. Gemeenten worden soms door de rechter gedwongen om in het sociale domein geld uit te geven, dat alleen te vinden is door de randjes af te knippen van onderhoud op gebouwen en infrastructuur, door te knijpen op investeringen en personeel. Waterschappen hebben de gevolgen van de veranderingen in het klimaat voor hun neus. Duurzaamheid, waterpeilstijgingen, vaker grote hoeveelheden watertoevoer in grote rivieren, inklinkende en verdrogende grond in het oosten van het land. dat is één soort krachtenveld, inhoud en geld. Een ander soort kenmerk dat leidt tot een soort krachtenveld voor de professionals in de organisatie is de manier waarop wordt gestuurd: een gemeente heeft een veel “politieker” bestuur dan de nog veel lichter gepolitiseerde waterschappen. De druk van de openbaarheid en media-bespelende oppositie is in een gemeente veel groter. Ambtenaren daar hebben geleerd veel behoedzamer om te gaan met hun professie dan in waterschappen, waar de logika van techniek nog steeds prominenter is. Ook in het bestuur. En ik kan je verzekeren dat een “politieke” organisatie meer vertrouwensvragen oproept dan een professionele.

ad 4. Ik vermoed, dat wat ik hierboven onder ad 3. heb beschreven ook grote gevolgen heeft voor de cultuur. Maar er kunnen veel meer dimensies zijn, waarop het spannend kan worden tussen organisaties. Zoals de vraag wie je klanten zijn en wat je product is. Gemeenten dealen meer met afzonderlijke burgers en gemeente besteden veel techniek uit. Waterschappen doen veel meer zelf en hebben een veel fysieker product. Gemeenten hebben een kortere termijn als perspectief voor “slagen” en/of “succes” dan waterschappen. Gemeenten hebben een veel breder productenpalet en kennen daardoor meer interne competitie, die ook nog eens door modern publiek management kan zijn aangewakkerd (grote druk op het halen van targets kan leiden tot een interne gerichtheid die gemakkelijk kan omslaan in het tegenwerken van anderen). Als we dit even naar andere organisaties overzetten, bedenk dat cultuur vaak iets is waarvan je je pas bewust wordt als je wordt geconfronteerd met een andere, en dan nog is het lastig benoemen. Als de ene organisatie een waarde hoog heeft staan die voor een andere nauwelijks speelt is dat een grote rem op vertrouwen.

ad 5. Speelruimte en voorspelbaarheid dus. Tja. In gemeenteland, laat ik dat voorbeeld maar weer nemen, heeft zich een grote politieke versnippering voorgedaan, met als gevolg dat er vaak coalities zijn gevormd, met veel partijen die toch een maar krappe meerderheid in de raad hebben. De eerste opdracht van de collegepartijen en leden van het college, is dan “niet afwijken van de afspraken in het collegeprogramma, hun regeerakkoord, want dat schept mogelijkheden voor de oppositie om de boel uit elkaar te spelen”. Het is voor de factor voorspelbaarheid een gouden toestand, maar voor de souplesse om gedurende het samenwerkingsproject bij te sturen een flinke ramp. Als dat al lukt gaat dat traag en met risico’s. En we leven in een snel veranderende wereld. Het derde kabinet Rutte (ook zo’n meerpartijenclub met krappe meerderheid), struikelt voortdurend bijna over stikstof, PFAS, lerarentekort, Brexit, klimaatakkoorden, gebrek aan verzorgenden, groeiende weerstand tegen vuurwerk, Oostvaardersplassen en het vliegveld Lelystad. het merendeel was niet voorzien en niet in die impact bij het regeerakkoord. Er zijn nogal wat mensen die vinden dat de slagkrachtige Rutte nu te weinig regeert. En wat zien we, het vertrouwen van gemeenten en universiteiten bijvoorbeeld in hun trouwe partner rijksoverheid neemt af. De onzekerheid die het gebrek aan speelruimte in de omgeving oproept is groot.

Welnu, aan analyse kom ik dus nog wel een beetje toe, maar wat betekent dit alles nou voor het vormgeven van een al dan niet structurele vertrouwensrelatie tussen organisaties? Daar heb ik nooit veel antwoorden op gehad, eigenlijk maar twee:
1. Als het kan, maak het spel tussen de organisaties zo simpel mogelijk. Zo zakelijk mogelijk. Heldere specificaties van leveringen, prijzen, termijnen, geschillenregelingen, etc. Dan weet je wat je moet doen om het vertrouwen van de ander niet te verliezen.
2. Als dat niet kan, en dat kan in ingewikkelder situaties vaak niet, vooral vaak niet rond maatschappelijke thema’s… vind dan regelmatig ruimte voor dialoog, waarin je doel, belang, druk, waarden, speelveld, onmacht, neveneffecten, interne veranderingen, etc. bespreekt en elkaar op zijn minst begrijpt. Dat is ook de essentie van de laatste suggestie van Frédérique

Het artikel waar ik op reageerde vind je op frederiquesix.nl/vertrouwen-tussen-organisaties/