Mijn eerste hoogste baas was de gemeentesecretaris van Enschede. Een arrogante autoritaire man die er ook plezier in schiep met enig misbaar je beledigend uit te dagen. Zo tegen mijn 30ste kreeg ik veel met m te maken. Op een keer kreeg hij me zo ver dat ik opstond in een gesprek met hem en nog twee mensen en zei: “ik heb er nu genoeg van, ik kom wel terug als u zich weer onder controle hebt. En misschien ten overvloede: er zijn in deze organisatie maar twee mensen onmisbaar, de bode die de deur open doet om ons binnen te laten en de koffiejuffrouw die ons wakker houdt. De rest lijdt aan zelfoverschatting”. Ik ben die laatste twee zinnen nooit vergeten omdat ze waar zijn. Ze ontstonden spontaan, uit boosheid en de spanning die opstaan tegen de hoogste baas opriep. En naarmate ik langer leiding gaf nam in mijn perspectief het waarheidsgehalte alleen maar toe. Overigens gaf de baas dat een uur later grijnzend ook toe, alleen geloofde ik hem toen niet…

Ik ben eerder managementtrainingen gaan geven en heisessies gaan begeleiden dan echt leiding geven. En toen het zover was, waren het steeds professionals, mensen met een vak. Laat ik eerst wat zeggen over heisessies.
Op heisessies zitten door de bank genomen de verkeerde mensen, namelijk managers en niet de professionals. Als managers problemen gaan aanpakken, pakken ze managersproblemen aan. En dat zijn doorgaans zomaar niet ook niet de problemen van de organisatie en de mensen die het echte werk moeten doen. Managers willen innoveren, stimuleren en controleren of de professionals implementeren wat managers hebben bedacht. En mij te vaak heb ik in “nazorg” of terugkomdagen een paar dingen moeten konstateren
1 er werden wel afspraken gemaakt en namen ingevuld bij acties, maar meer dan de helft van die afspraken verdween uit zicht in de waan van de dag. Er zijn veel redenen te bedenken waardoor dat komt, een ervan is dat mensen wakker geworden uit de sociale druk en flow van de heisessie begrepen dat ze dat niet moesten willen en nooit hadden gewild ook.
2 de meeste veranderingen leidden tot werkdrukverzwaring bij professionals, tot minder vrijheidsgraden voor professionals, tot meer administratie en controle en dus werd er veel te vaak meer gezucht, niet voldoende geïnnoveerd en geïmplementeerd. Als dat gebeurt volgen nieuwe heisessies waarin  nieuwe dingen worden bedacht die soms zelfs op gespannen voet staan met de vorige innovatie die nog niet volledig is ingevoerd. De mensen raakten niet meer, maar minder gemotiveerd: het probleem werd heel vaak langzaam groter, de organisatie krijgt trekken van een moeras met een toplaag van warm asfalt. Ik krijg de indruk dat in het onderwijs en de zorg we dat stadium zelfs al voorbij zijn.
3 uitzondering daarop waren mensen met de behoefte aan carrière. Die gingen harder lopen en harder werken. Creëerden kompetitie. Er ontstaat dan een organisatie waarin, als er echt iets moet gebeuren “je altijd weer uitkomt bij diezelfde handvol hardlopers die zich al doodlopen”. Op andere plaatsen in de organisatie groeit dan mij te vaak cynisme.
Managers moeten dienen, moeten die dingen mogelijk maken die professionals nodig hebben om hun werk goed te doen, hun trots en intrinsieke motivatie moet leidend zijn, niet de afspraak tussen 15 managers op een heisessie.

Ok door consultantservaring weer iets wijzer geworden, lukt dat dan makkelijk? Dat leiden vanuit vertrouwen en mensen laten zijn wie ze zijn? Ik zal niet al mijn fouten langslopen, maar één ervan is vertrouwen verwarren met vrijblijvendheid. Zeker als je als interimmanager een organisatie binnenkomt waarin de club die aan je zorg wordt toevertrouwd in een korte tijd meerdere leidinggevenden heeft gehad, hardop uitgesproken als probleem wordt gezien door de hogere leiding, veel verloop heeft gekend en zichtbaar fouten heeft gemaakt. Dan is uitspreken van vertrouwen niet genoeg. Ik weet nog dat een bureauchef bij financiën in een gemeente het rijtje leidinggevenden en consultants dat mij voorging opsomde en zei “we hebben hen overleefd, jij bent over een maand of tien ook weer weg, we buigen wel een tijdje mee”. In eerste instantie ‘schreef ik hem af’. Ik moest andere hulptroepen organiseren. En als ik hem nodig had hem ook stevig controleren. Na een paar weken pas drong tot me door dat ik iets fout deed. Na twee middagen praten hebben we de probleemstelling iets veranderd en heb ik hem tot een van de twee sleutelspelers en steunpilaren kunnen maken. Met elke week een lang gesprek. Niet over een spreadsheet, maar hoe het ging. Of hij zich zeker genoeg voelde om te doen wat moest, of er hulp bij moest en hoe, of hij ook echt het idee had dat we op de goede weg waren, of er obstakels waren, of ik wat moest doen.

Professionals de ruimte geven om zelf hun werk en prestaties te verbeteren gaat vaak goed. Maar er is ook een soort gausskromme met aan de uiteinden twee soorten fouten.
De eerste is “duiken”, niet meedoen, te weinig energie erin stoppen. Als er iets is dat mensen goed kunnen in een organisatie die al murw is van vorige processen is het duiken… Straffen helpt niet. Het moet duidelijk zijn dat je het als leidinggevende belangrijk vindt en je moet dus aandacht geven. Aandacht vaak over de hoofden van de laag chefs onder je heen. Op de werkvloer zijn, vragen stellen, in gesprek gaan. Daarbij is het belangrijk dat het niet om die manager gaat maar om hem of haar en de collega’s.
Aan de andere kant van de kromme zit die hand vol hardlopers. Die over hun collega’s en hun weerstand heen lopen omdat ze in gunstige zin willen opvallen. Een van de eerste dingen die je als ‘baas’ moet duidelijk maken is dat jouw Gideonsbende niet harder mag lopen dan jij wilt of managen kan. Teveel ijver maakt meer kapot dan een ieder lief is. En niet zozeer omdat ze de baas in problemen brengen, maar de steun van hun collega’s verliezen en hun eigen ambitie in gevaar brengen.

Misschien is een van de laatste dingen die ik leerde dat werken in een organisatie veel weg heeft van ‘spelen’. Als er iets nieuws moet gebeuren moet er ruimte zijn voor experimenteren en fouten maken. Leren kan stress geven, maar ook leuk zijn. Als je al, bijvoorbeeld door externe oorzaken, nieuwe dingen moet neerzetten, is het zaak om ervoor te zorgen dat
1 niet een whizzkid iets gaat ontwikkelen dat de baas gaat opleggen, maar een gezamenlijk proces ontstaat, waarbij
2 gelachen mag worden fouten gemaakt en er geluisterd wordt naar verzet en
3 als het even kan externe stakeholders meedoen als beoordelaar van de ontwikkelde opzetjes.
Met een intelligent verhaal en druk van boven alleen is de kans groter dan 50% dat het fout gaat

Maar blijft het belangrijkste dat leiderschap meer faciliterend en steunend is dan sturend. En niet alleen door de technieken en methoden, als een gezamenlijke “weekstart” en dergelijke. De juiste intentie moet van het leidersgelaat afstralen. En bedenk, de koffie, werkende ICT, en een werkplek waar het goed toeven is, het idee dat je werk ertoe doet, dat je vertrouwd wordt en het niet erg is om om hulp te vragen als je onzeker bent…..  het is allemaal veel belangrijker dan de manager met een probleem, leider met een carrièredroom….

we weten het eigenlijk allemaal, maar we doen het te vaak niet. How come?