Het was eigenlijk mijn eerste klant en klus als interimmer. Het was ver en guur. Ik wist nog niet dat het van belang was om te kijken of er een klik was van mij uit. Het enige wat ik deed was proberen een goede indruk te maken en de klus te krijgen. Onder het Pippi-Langkous-motto: ik heb het nog nooit gedaan dus het lukt me vast. Er was een plaatsvervangend secretaris en een plaatsvervangend hoofd financiën. Ik moest én hoofd financiën zijn en tegelijkertijd de afdeling grotendeels decentraliseren en zorgen dat de uitvoerende diensten beter toegerust raakten. Intussen dreigde een structureel begrotingstekort en was men bezig steun aan te vragen bij het rijk. Het meeste wat ik moest doen is uiteindelijk gelukt, aan de oppervlakte dan. Het tekort is afgewend, de afdeling gedecentraliseerd, de begroting veel transparanter en overzichtelijker, de zaak was optisch op de rails. De plaatsvervanger op financiën volgde me op. Het was 1990. Everybody happy.
Onder de oppervlakte bleef het ziek. De wethouders sloten allerlei deals met het bedrijfsleven buiten regels en kanalen om. Soms werd er een raadscommissie wel geïnformeerd en daaruit lekte dan van alles naar de krant zodat de gemeente zijn onderhandelingspositie kwijt was. De secretaris die uiteindelijk werd benoemd werd gepusht door de wethouders die over hem heen konden lopen terwijl de organisatie zag dat hij te licht was. De bestuurlijke wanorde kreeg allerlei tentakels in de organisatie, van mede-vrijbuitende ambtenaren die dankzij de decentralisatie onvoldoende centraal tegenspel kregen. Bleek later. Als ik nu zou zeggen dat ik dat toen al in alle omvang doorzag zou ik jokken, maar de bestuurlijke troep zag ik wel. Twintig jaar later was dezelfde gemeente nog steeds regelmatig in het nieuws, met integriteitsproblemen.
Eigenlijk was toen (al, ik heb later regelmatig déja-vue’s gehad) de vraag voortdurend actueel: “waar houdt mijn verantwoordelijkheid op, waar is de grens van mijn opdracht en van mijn persoonlijk ethisch besef als je ziet dat het buiten die grens fout gaat?”. Ik heb me ook toen met veel meer bemoeid dan goed was. Ik heb me gemeld als spreekbuis van mijn collega’s die die plaatsvervanger niet als secretaris wilden bijvoorbeeld. Ik heb de burgemeester signalen afgegeven over zijn wethouders. Niets hielp. Er was een lokale dynamiek in de continuïteit die individueel handelen te boven ging.
Er was, redelijk in het begin van mijn opdracht, een lang gesprek met een oudere leidinggevende, het hoofd van de te decentraliseren financiële administratie. Hij was daar tegen, bleek pas aan het eind van het gesprek, maar hij vond dat wat hij vond niet (meer) ter zake deed. Het besluit was gevallen. En hij was loyaal. Ik merkte wel dat hij iets tussen verbaasd en blij was met het feit dat ik zoveel waarde hechtte aan zijn kennis en opvattingen. Er was in dit traject nog nooit naar hem geluisterd. Laat ik hem Kees noemen. Het volgende stukje gesprek ben ik nooit meer vergeten.
“Kees, je zegt, ik begrijp dat, dat je loyaal bent en zal helpen uitvoeren, maar wat als dat betekent dat jouw plek in de organisatie verdwijnt? Je bent te jong voor pensioen. Ga je dat ook trekken, ook aankunnen?”
“Oh ik vind wel een plek met behoud van salaris en ik ben niet belangrijk Hero. Voor die rare secretaris van nu waren er in mijn carrière hier twee andere en voor jou waren er vijf andere hoofden financiën. En we hebben hier alle adviesbureaus langs gehad. En elke keer verandert er wat en vaak wordt dat door de volgende weer een beetje teruggedraaid en soms denk ik dat het heel langzaam telkens een stukje beter wordt. En dan zie ik weer dat er iemand komt die alleen voor zijn eigen lol en verdiensten komt en ons weer drie stappen achteruit zet. Als ik zeg dat ik loyaal ben is dat niet naar jou, of naar die cowboys die we nu als wethouder hebben. Die komen, verbeteren wat, verknoeien wat en gaan weer. Ik ben dat naar onze stad en gemeente. Ik ga het je ook niet lastig maken. Over een maand of tien ben je toch weer weg”.
Ik stamelde nog iets als “Kees, bedankt dat je zo eerlijk bent. Meestal denken mensen zulke dingen maar zeggen ze ze niet”. Ik ben hem daarna gaan vragen waar we in moesten investeren om de operatie waar hij tegen was dan toch te laten slagen, voor zijn stad en zijn gemeente wel te verstaan. Er kwamen wijze antwoorden.
We hebben driekwart van de afdeling maanden lang op interne cursus gehad om ze te ontspecialiseren en ze mee te laten ontwerpen aan wat ze moesten gaan doen. Dankzij Kees. Maar de vraag is of ik genoeg naar hem heb geluisterd. Toen niet.
Toen hij controller werd bij sociale zaken heb ik weer wat langer met hem gepraat. Ik was inmiddels een stuk wijzer over wat er structureel mis was. Ik heb hem nog gevraagd waarom hij me dat toen niet vertelde, toen in het begin. Het antwoord van Kees was kostbaar: “Je werd maar interim-hoofd financiën jongen, geen interim-burgemeester… Dit heb je best aardig gedaan, dat andere, ach dat verander jij niet, en ik niet. Ik vermoed dat dit nooit een normale gemeente zal worden, maak je geen zorgen”. Maar dat zorgen maken heb ik nooit afgeleerd. continuïteit, zeg maar.