Hardnekkige problemen en de kunst van het samen denken

Het aanpakken van hardnekkige problemen
Een bijdrage vanuit “dialoog”: de kunst van het “samen denken”

Inleiding

Hardnekkige problemen kleuren op dit moment de agenda van de overheid. In dit stuk breek ik in de eerste plaats een lans voor een manier van kijken naar hardnekkige problemen als een uiterst welkome feedback op het denken, organiseren en handelen van de overheid, feedback die ons veel kan leren over de manier waarop we werken en zouden kunnen werken. Ik doe dat aan de hand van “de ladder van complexiteit” die een typologie aanreikt van de overheid. Vervolgens ga ik in op ons denken en onze intenties als “de architectuur van het onzichtbare” die sterk richting geeft aan de structuren die we zichtbaar maken en de processen die we ontwerpen om onze organisaties te veranderen. Een ander artikel is gewijd aan “Dialoog, de kunst van het samen denken”, als één van de hulpmiddelen om met name de architectuur van het onzichtbare hanteerbaar te maken en dat daarmee helpt om leiding te geven aan de veranderingsprocessen die noodzakelijk zijn om hardnekkige problemen het hoofd te bieden.  

Problemen als feedback op onze denkbeelden

In vrijwel alle sectoren van het maatschappelijk leven komen ze voor, problemen die volstrekt resistent lijken tegen elke vorm van beleid. Files, jeugdcriminaliteit, WAO, klimaatproblemen, zijn voorbeelden van dit soort hardnekkigheden. In het Frans wordt onderscheid gemaakt tussen “probleem” (oplosbaar) en “problematiek” (niet oplosbaar, mogelijk wat te verzachten, maar je moet er maar mee leren leven). Problematiek, ofwel hardnekkige problemen, wordt vaak gezien als “falen”. Het gaat dan om het falen van beleidsmakers om maatschappelijke processen succesvol te beïnvloeden in de gewenste richting.

Misschien moet deze stelling worden omgekeerd en zijn dit soort problemen juist een teken van succes van het beleid tot nu toe. Om een individualistische metafoor te gebruiken: Als mensen roken of snoepen als reactie op stress, dan zijn overgewicht van snoepers en gezondheidsproblemen van rokers ook te zien als de spiegel van het succes waarmee ze hebben leren omgaan met stress en niet alleen als een setje symptomen van eenvoudig te bestrijden slechte gewoonten.

De meest logische primaire reactie op stress en problemen is het aanpakken ervan en het verzamelen van informatie erover. Het is een wat minder natuurlijke reactie om ze te zien als feedback op wat er tot nu toe aan beleid is ontwikkeld en geïmplementeerd. Feedback dus op de manier waarop we tot nu toe over zaken denken en dat denken vertalen in maatregelen.

Voorbeeld:

We zien “brand” als gevaarlijk, vernietigend en we hebben geleerd brand te bestrijden of zelfs tot op zekere hoogte te voorkomen. Zo hebben de beheerders van de nationale parken in de Verenigde Staten een grote staat van dienst opgebouwd in het bestrijden en voorkomen van branden. Ze kenden de patronen waarin ze zich voordeden. Deels door natuurlijke oorzaken, maar ook in toenemende mate door het recreatief gebruik van de parken. Ook werd de druk om brand te bestrijden groter, niet alleen om het toenemend besef van de waarde van dit natuurlijke erfgoed, maar ook door de waarde van opstallen en voorzieningen die zich in en direct om de parken bevonden en de mate waarin zich permanent personen in en direct om de parken bevonden door hun werk of de aantrekkelijkheid om er te wonen. Een probleem dat zich voordeed was dat de branden die ontstonden steeds groter en onbeheersbaar werden en er was dan ook grote druk om met meer en steeds zwaarder materieel te werken en steeds strengere voorschriften te ontwikkelen voor het gedrag van mensen in het park. Na verloop van tijd werd echter duidelijk dat naarmate de tussenpozen tussen branden in een bepaald gebied groter werden, de hoeveelheid brandbaar materiaal (dood hout e.d.) steeds groter werd en als dat een keer vlam vat is er geen houden meer aan. Bovendien werd ontdekt dat bepaalde soorten planten (zoals de spectaculair hoge Metasequoia) zich alleen voortplanten nadat branden de harde schil om de vrucht hebben aangetast. Het werd duidelijk dat kleine branden niet alleen grote rampen voorkomen, maar ook bijdragen aan het in stand blijven van de rijkdom van de natuur in die gebieden. Het probleem zat dus niet in het falen om de natuur onder controle te houden, het probleem lag in “ons denken” over branden en de manier waarop we daarmee op grond daarvan hebben leren omgaan, organisaties hebben gebouwd en legitimiteit voor ons handelen hebben ontwikkeld.

Einstein heeft ooit gezegd dat je problemen nooit kunt oplossen vanuit het denken dat ze heeft veroorzaakt of ontdekt. Als dat waar is (en het bovenstaande voorbeeld lijkt dat aan te tonen) zijn problemen (en dan bedoel ik niet die categorie problemen die met logica en rekenen e.d. zijn op te lossen) ook een aanleiding om kritisch na te gaan “hoe we denken”. In ieder geval bouwen we, of liever scheppen we, op basis van dat denken organisaties en handelen we. Als dat waar is, betekent iedere doorbraak in ons denken een aanleiding en noodzaak op om ons anders te organiseren en anders te handelen. Laten we daarvoor de draad die dit voorbeeld aanreikt iets verder ontrafelen

Toenemende complexiteit: gedaanten van de overheid

Met het voorbeeld van de brandbestrijders in Amerika’s nationale parken in gedachten wil ik een zestal niveaus van complexiteit langslopen, niveaus van denken over problemen en de mate van complexiteit die in de beschouwing wordt betrokken. Het leidt tot een typologie van actie- en reactiepatronen waarin een goed beschouwer een aantal gedaanten van de overheid kan herkennen en dan ook sterk gekoppeld is aan harde systematische kenmerken van overheidsoptreden. Aan de hand hiervan wil ik in de volgende paragraaf iets zeggen over de weerbarstigheid van veranderingsprocessen in de overheid. Ik zal het voorbeeld nu hier en daar toespitsen op het milieubeleid in Nederland.

plaatje 1 hardnekkig

 

Reageren op gebeurtenissen en situaties (reactief)

Het simpelste niveau is dat van de brandenblussers: het brandt en dus … De eerste contouren van het milieubeleid waren reageren op grote incidenten in de bodemverontreiniging (Lekkerkerk) en waterverontreiniging. Het gaat gepaard met duidelijk en geruststellend handelen, het kwaad wordt bestreden waar het opduikt. Het leidt tot en doet beroep op simpel gezag door zichtbaar handelen

Onderkennen en beïnvloeden van patronen in de gebeurtenissen (adaptief)

Het is de wereld van normstelling, regelgeving en handhaving (van gedrag in de parken). In het milieubeleid wordt deels preventief, deels curatief, gereageerd op “emissies” en er worden normen gesteld, vergunningen verplicht gesteld. Er wordt ook nog steeds gereageerd op incidenten, maar dat komt nu in een andere context te staan (vangnet in plaats van kern). Legitimiteit (gezag) van overheidsoptreden ontstaat op basis van de helderheid en haalbaarheid van regels en normen en de mate waarin deze zonder aanzien des persoons worden gehandhaafd.

Onderkennen van de structuren die tot patronen leiden en bouwen van nieuwe (ontwerpend).

Wellicht komen de patronen voort uit een maatschappelijke taakverdeling, waarin het milieuprobleem als probleem van de overheid wordt gezien (en dat wordt misschien zelfs wel versterkt door het regelgevend en handhavend optreden van die overheid). Het is dan zaak om anderen medeverantwoordelijk te maken voor wat er gebeurt. De overheid gaat convenanten sluiten met andere overheden, koepels in het bedrijfsleven, etc. Er ontstaan overlegstructuren, waarin beleid (en het draagvlak ervoor) wordt getoetst (poldermodel). Bepaalde taken worden naar andere overheden of zelfs de markt gebracht. Naast de oorspronkelijke incidentbestrijding en handhaving komt een veelkleurig web van structuren en overlegvormen dat versterkend (onder andere door zelfregulering en draagvlak) maar ook sterk corrigerend optreedt op het overheidsgedrag. De overheid gaat zichzelf anders zien en problemen ook anders definiëren. Gezag ontstaat mede door de mate waarin de overheid in deze structuren zowel voortgang bereikt als het zelfregulerend vermogen in die structuren weet te bevorderen en ruimte geeft. Als dat leidt tot een al te grote soepelheid in normstelling en handhaving (Enschede en Volendam en de grote branden in de nationale parken) komen de eerste twee gedaanten weer wat sterker terug, maar altijd anders dan voorheen. De politiek gekozen visie op het milieu en de wijze van omgaan met de problematiek daarin blijft leidend.

Diversiteit in visies op probleem en aanpak naast elkaar (Reflectief)

Diversiteit in visies op het probleem en aanpak heeft altijd bestaan, maar ze komen nu hoe langer hoe meer tot uiting in het milieubeleid. Er komen nu geluiden uit VROM over niet alleen maar absolute plafonds in emissies, maar ook relatieve, over het mogen sparen en verhandelen van emissierechten. Als dat zo is worden emissies niet alleen maar gezien als uitbuiting en vervuiling van het milieu en een misdaad tegen de generaties na ons (vergelijk de primaire reactie op brand), maar ook als een economisch goed en worden economische wetten en instrumenten een onderdeel van een meer genuanceerd en op maatwerk georiënteerd milieubeleid. De oude gedaanten blijven bestaan, maar convenanten, regelgeving en handhaving krijgen een ander gezicht in een wereld met verhandelbaarheid en relatieve emissieplafonds. Economische verleiding komt naast handhavende strengheid te staan. Complexiteit in structuren en beleid groeit en wordt omarmd. Gezag hangt waarschijnlijk vooral samen met de mate waarin de toegestane diversiteit in visies, aanpakken, structuren leidt tot succes op de effecten die men wenste te bereiken.

Agenderen en definiëren van de gewenste toekomst (verbeeldend)

Dit is de gedaante van het Rijksbeleid op het gebied van de Ruimtelijke ordening (om nog even bij hetzelfde departement te blijven, maar er zijn er meer), maar op het gebied van het milieubeleid zijn we zover nog niet, daar zoeken we nog naar ruimte in denken en maatregelen. Met de vierde en vijfde nota Ruimtelijke ordening schept de regering een beeld van de gewenste toekomstige ruimtelijke structuur in de wetenschap dat diezelfde rijksoverheid slechts op een enkel zij het gezichtsbepalend onderdeel ervan direct opereert. Het zijn investeerders en lokale overheden die dat beeld invullen en mogelijk maken. De tijd dat de Rijksoverheid voornamelijk zelf en alleen handelt bij de Deltawerken, het ontstaan van Flevoland, de aanleg van de rijkswegen, etc. is voorbij. Er komen uit allerlei hoeken kapitaalkrachtige initiatieven. Rondom Volkshuisvesting en Stadsvernieuwing zijn hele bloeiende en krachtige wetgevende en uitvoerende structuren en organisaties vrijwel volledig afgebouwd. Gezag van overheidshandelen hangt met name samen met de mate van inspiratie, perspectief en initiatief die de overheid weet te ontlokken aan haar omgeving.

Het scheppen van een klimaat voor “Co-creatie”(verbindend)

In de eerste fasen ziet de overheid zichzelf als “Bestuur” en de samenleving als “Bestuurde omgeving”, als lijdend voorwerp dus. In de laatste fasen ziet de overheid zichzelf als onderdeel van, maar ook als medeschepper van een maatschappelijke, natuurlijke en economische biotoop, waarin een ieder van nature zijn eigen rol heeft en van elkaar afhankelijk is. De overheid schept niet alleen condities voor het scheppende sterke of beschermt niet alleen het zwakke (als het milieu), maar wil één van de verbindende krachten zijn in de biotoop waarin iedereen zijn eigen plek heeft. De overheid wordt naast incidentbestrijder, handhaver, structurenbouwer en agenderende partij ook waar nodig de moderator en verbinder in de maatschappelijke dialoog. Deze rol van schepper van het klimaat voor co-creatie zet alle voorgaande gedaanten, voorzover ze in tact blijven, in een ander licht.

Met deze schetsmatige typologie wil ik een invalshoek bieden om na te gaan waarmee de hardnekkigheid van bepaalde soorten problematiek samenhangt. Misschien denken we en handelen we rondom bepaalde beleidsvelden wel op een hele andere plaats in deze ladder dan op andere en kan het denken vanuit een volgend niveau van complexiteit een ander zicht geven op de blijvend smeulende en af en toe uitslaande branden die we meemaken. Een metafoor: de evolutie in het Amerikaanse denken en optreden in de laatste maanden als reactie op 11 september lijkt sterk op een zeer snel beklimmen van de ladder (terugslaan, de aard van de patronen begrijpen, coalities bouwen, meer diversiteit in opstelling toestaan dan de oorspronkelijke digitale, nadenken over een duurzame en verbonden stabiele bestuurlijke structuur in de  regio, etc.).

Een belangrijk kenmerk van deze typologie is dat elke volgende gedaante alle voorgaande gedaanten omvat en verandert. Dat geldt ook voor de basis van de legitimiteit van handelen. Visies uitzetten zonder infrastructuur om direct te reageren op rampen is een relatief krachteloos gezicht.

Een vraag is of de overgangen tussen de gedaanten geleidelijk, onopvallend en probleemloos verlopen. Het zou kunnen, maar ik veronderstel dat in de meeste gevallen crisissen en vastgelopen situaties rond acute en hardnekkige problemen bijvoorbeeld, de sprongen op deze ladder markeren.

Als de complexiteitstheorieën die uit de biologie naar andere wetenschappen zijn overgewaaid toepasbaar zijn op deze wereld, dan worden structuren van grotere complexiteit (verder uit evenwicht en met een steeds intensievere wisselwerking en afhankelijkheid van hun omgeving) ook steeds stabieler en moeilijker te veranderen. Dat soort complexe systemen kennen uitermate sterke controlmechanismen, die adequaat reageren op bekende harde signalen uit de omgeving. Veranderingsprocessen worden dan steeds ingrijpender en moeizamer naarmate we hoger op de ladder komen.

Verschillende veranderingsprocessen

Veranderingsprocessen gaan soms als het ware vanzelf (na de komst van nieuwe leiders, technologische veranderingen), sommige andere worden ontworpen en veel daarvan gaan moeizaam. De theorie van organisatieverandering gaat vaak over dat soort ontworpen processen. Het gaat dan over rolverdelingen (sponsor, change-agent, target, advocate bijvoorbeeld), over fasen (plateau-planning ala het in stadia beklimmen van een hoge berg), over het omgaan met (luisteren naar vooral) weerstand, over leiderschap en visie e.d. Daar is weinig mis mee, behalve dat veel wezenlijke veranderingen niet worden afgerond of mislukken bij gebrek aan uithoudingsvermogen of echt doorleefd draagvlak of met name als gevolg van niet goed begrepen complexiteit en impact van het proces dat de organisatie wordt geacht door te maken. Veranderingsprocessen kunnen niet goed zonder leiderschap, ontwerp, architectuur, denken in coherente fasen, organisatie, etc. Maar in mijn ogen is dat niet genoeg.

Met name in meer complexe processen als de sprongen op de ladder die ik hiervoor heb beschreven is meer nodig. Als ik veranderingen in beleid, structuren, regelgeving, functies en dergelijke “veranderingen in de architectuur van het zichtbare” mag noemen, dan komen die voort uit “de architectuur van het onzichtbare”. Met die architectuur van het onzichtbare bedoel ik de manier van denken over problemen, de helderheid van de visie van waaruit wordt gedacht en de mate waarin we in staat zijn staat zijn breder te denken dan de scope van onze eigen positie (een duurzame als het ware ecologische kwaliteit van de bredere context waarin we werken als uitgangspunt nemen).

Als die architectuur van het onzichtbare niet expliciet wordt geagendeerd en verandert zullen alle pogingen om de architectuur van het zichtbare te veranderen uiteindelijk stranden.

Veranderen is daarmee altijd ook een organisch proces, waarin mensen hun eigen denken aanvullen en verrijken en van daaruit hun eigen veranderde context maken. Daarin komen perioden voor van terugslag en pijnlijk loslaten, van mislukte experimenten, van toenemend besef van de complexiteit en weerbarstigheid van wat we aan het doen zijn.

Wezenlijke veranderingsprocessen hebben in mijn definitie te maken met het fundamenteel willen leren van de hardnekkigheid van de problemen waarmee de organisatie worstelt en het aandurven van een diepgaand onderzoek van het denken dat richting geeft aan het handelen en organiserend vermogen van de organisatie

In mijn ogen is in dat soort processen een gericht en gedoseerd inzetten van dialoog om een organisch proces van “co-creatie” mogelijk te maken een noodzakelijke randvoorwaarde (als ik even mag lenen van de boven beschreven typologie moet ik veel ontwerpen van veranderings-processen typeren als passend in de beeldvorming van organisaties als bestuurde contexten en de veranderende werknemers als lijdend voorwerp). Waarschijnlijk lukken ingrijpende veranderingsprocessen alleen als de initiërende leiders zich met name wijden aan het agenderen en tekenen van de gewenste toekomst en zich profileren als medeschepper van een klimaat of biotoop waarin de organisatie (ook samen met zijn omgeving) de nieuwe toekomst ontwerpt. Dit klinkt wellicht over-harmonisch, maar behoeft bepaald geen summum van harmonie te zijn, zeker wanneer dat leidt tot loslaten van oude succesformules en ontmantelen of ingrijpend anders inzetten van grote delen van de organisatie.

 

Dialoog: de kunst van het samen denken

Denken of samen denken

Mijn stelling luidt:

Succes van veranderingsprocessen die samenhangen met de aanpak van hardnekkige problemen, staat of valt met de mate waarin de aard en omvattendheid van ons denken expliciet verandert.

Hoeveel we tegenwoordig ook kunnen, denken is iets waar we als mens maar weinig greep op hebben. Het gebeurt grotendeels onbewust en onbeheerst. Bij de meeste mensen leidt de vraag om eens “langzaam te denken” tot een grote intense en versnelde hersenactiviteit, op zoek naar een antwoord op de vraag hoe je dat doet. We kennen ook allemaal de ervaring dat antwoorden op sommige vragen plotseling opdoemen op malle momenten als op het toilet en onder de douche. Je blijkt aan zaken te denken als je denkt dat je er niet aan denkt. Veel dingen die je ooit met moeite hebt geleerd doe je later zonder erbij na te denken, sterker nog, het gaat fout als je dat doet.

Waar ik het in dit stuk over wil hebben is niet het soort denken dat te maken heeft met logica, patroonherkenning of het zoeken in het geheugen, maar vooral het soort denken dat sterk wordt bepaald door de cultuur waarin we leven. Het denken over vragen waarop geen eenduidig antwoord mogelijk is, maar denken dat leidt tot keuzen. Het is met name dit soort denken dat zich vrijwel altijd onder de oppervlakte van het bewustzijn afspeelt. In het kennismanagement wordt dit vaak “tacit knowledge” genoemd. Het gaat dan om zaken als:

  • Routines en aanpakken die eerder hebben geholpen (ook het kennen van de grenzen van de eigen mogelijkheden: er zijn grenzen aan wat een overheid mag of kan)
  • Eerdere patronen in het oplossen van stress-situaties (wanneer “escaleer” ik naar onze eigen variant van “het torentje” en hoe doe je dat dan ?)
  • Gebruikelijke realistische definities van succes (wat meet ik en waar leg ik grenzen ? Betrek ik ook andere beleidsvelden in mijn definitie ?)
  • Weten “hoe de hazen lopen”, wat werkt wel en niet in onze organisatie
  • Het krachtenveld van de verwachtingen in onze omgeving waarin eventuele oplossingen moeten worden geïmplementeerd (Hoeveel kans is er dat A accepteert dat B op dit punt een veto uitspreekt ?)
  • De aard van de onderlinge binding (wanneer isoleer ik me met een bepaald standpunt of gedrag, hoe zorg ik dat ik als speler aan het spel kan  blijven meedoen en serieus genomen word ?)

ls veel van dit soort denken onbewust gebeurt, is er of een crisis nodig om het aan de oppervlakte te brengen of een confrontatie met andersdenkenden. In je eentje reflecteren kan wat helpen, maar brengt je meestal niet zover. Dialoog als “de kunst van het samen denken” kan op een aantal manieren helpen:

  • Elkaar bevragen op de manier waarop je het probleem definieert, je succes definieert, hoe je denkt dat veranderingen gaan en kunnen worden gestuurd en wat je in jouw rol wel en niet doet, kan leiden tot het je bewust worden van vanzelfsprekendheden en ze daarmee beïnvloedbaar maken.
    Het blijkt dat ook binnen homogene organisaties mensen vaak heel verschillend over dit soort dingen denken en dat ze allemaal op hun eigen manier coherent zijn en een beetje gelijk hebben. Het naast elkaar zien van alle invalshoeken “rekt het eigen denkraam op”. Dat gebeurt zeker wanneer je de confrontatie aandurft met mensen van buiten de eigen vertrouwde context en met andere belangen en achtergronden
  • Veel denkpatronen komen voort uit eerder doorstane stress of afgewende dreiging. Op dat moment dat jouw (grotendeels onbewuste) inschatting van een situatie wordt gekleurd door herkenning van eerdere symptomen van naderende stress of dreiging is je denken defensief en sterk gekleurd door weerstand tegen wat je ziet aankomen. Ruimte vinden in het denken van anderen kan dat soort defensieve reactiepatronen sterk veranderen of wegnemen
  • Veel denken is gebaseerd op niet geverifieerde beelden van anderen en de dilemma’s die daardoor worden opgeroepen. Veel dilemma’s doen zich voor als eendimensionale keuzen tussen strijdige verwachtingspatronen, terwijl in een meer open arena veel van dit soort dilemma’s op nieuwe dimensies oplosbaar blijken te zijn, of verschillende oplossingsvarianten succesvol naast elkaar kunnen bestaan.

“Dialoog” als “de kunst van het samen denken”

Dialoog wordt meestal gezien als de kunst van het goede gesprek en daarmee vereenzelvigd met een beschaafde gesprekstechniek die wederzijds begrip moet bevorderen en waarin geen plaats is voor harde conflicten en grote emoties. Een dergelijke definitie van (en behoefte aan) beschaafdheid leidt niet tot een goede dialoog.

Ik zou dialoog willen definiëren als een gesprek, waarin “samen denken” centraal staat en waarin:

De deelnemers blijven uitgaan van het belang van een gezamenlijke context, maar die gezamenlijkheid ook ter discussie stellen en eventueel opnieuw willen definiëren door ook de strijdpunten duidelijk te benoemen
De deelnemers met erkenning van en respect voor de verschillen in opvattingen die in de kamer zijn hun eigen denken en oordelen ter discussie stellen en de ook in emoties diep gewortelde overtuigingen daarachter willen laten toetsen
De deelnemers bestaande machtsverhoudingen en ongeschreven regels van het spel ter discussie stellen op zoek naar verhoudingen en regels die meer recht doen aan de situatie en dus ook machtsconflicten en onzekerheden niet uit de weg gaan, maar juist benutten.

Natuurlijk vergt “samen denken” een gesprek van een zekere kwaliteit, maar in zo’n gesprek moet dus ook ruimte zijn voor de scherpte van een conflict en sterk persoonlijk gekleurde uitingen van belangen of emoties. Een dialoog heeft immers met name zin als we nieuwe wegen moeten vinden uit een hardnekkig probleem waarmee grote belangen zijn gemoeid of wanneer we elkaar door tegenstellingen verlammen. Er staat dan nogal wat op het spel en er is grote druk tot handelen. Dan is “hitte in de kamer” ook nodig om zaken te expliciteren en te overstijgen.

Bovendien vraagt dialoog als kunst van het samen denken een aantal technieken en instrumenten om te voorkomen dat het goede gesprek ontaardt in een soort “groupthink” waarin de deelnemers elkaar bevestigen in onvoldoende getoetste beelden van de situatie, zichzelf en de andere spelers in het veld.

De kunst van het goede gesprek

Een goed gesprek is een gesprek, waarin een minimum aan expliciete en ongeschreven regels van het spel worden gevolgd. Dat is waar, maar als er veel op het spel staat wordt dat anders. Dan komen die regels en het leiderschap dat daarbij hoort ter discussie en dat is nodig om eruit te komen. Ik zie zo’n gesprek in vier fasen verlopen.

De vier velden of fasen in een dialoog

De eerste fase is de fase van de beleefdheid. We houden ons aan de regels van het spel en zetten niet al te veel op het spel. Het bestaande beleid en optreden blijft uitgangspunt en we veranderen er hoogstens kleine beetjes van. Er zijn echter altijd spelers die veel last hebben van een hardnekkig probleem en als er niet wat gebeurt kom je uit elk beleefd gesprek met lege handen. De sensatie van lege handen maakt dat je je steeds meer gaat vereenzelvigen met je deelbelang en steeds meer behoefte krijgt om bestaande regels en zekerheden ter discussie te stellen. Er ontstaan soms vijandbeelden en je gaat je afvragen of je op een andere plek in de organisatie niet beter uit de voeten kunt dan in de context waarin je nu moet opereren, met andere woorden, de context en de regels die erin gelden worden als knellend ervaren en komen ter discussie. De kerncompetentie van de deelnemers in deze fase is die van “optimaal het spel spelen en de marges benutten”.

De tweede fase is die van het conflict. De opgebouwde spanning rond de lege handen komt op tafel. Soms wachten mensen zo lang met handelen en bouwt zich zoveel op dat de actie kamikaze-achtige trekken kan krijgen. Wat vaak optreedt is dat als de één begint met de bestaande context en regels ter discussie stellen, dat er meer komen, maar dan met soms tegenstrijdige kenmerken. Het is een ongemakkelijke fase, waar we allemaal niet te lang in willen verkeren en dus accepteren we (te) vaak een gemakkelijke weg terug naar fase 1: een snel compromis, uitstel via nader onderzoek of zelfs verdeel- en heers-technieken. Het lege handen gevoel komt na verloop van tijd  weer terug en het spel begint opnieuw, maar dan vaak versterkt. Om tot een goede dialoog te komen is het de kunst om op dat moment de hitte in de kamer te zien als een kans om een bestaand patroon te doorbreken. De leider van het gesprek moet op dat moment uit de discussie stappen en proberen het gesprek in dat perspectief te plaatsen en uitnodigen tot een nader onderzoek van standpunten, liefst ter plekke, in de hitte. Dat is dan ook de belangrijkste kerncompetentie in deze fase: ”perspectief zien in de hitte zelf”

De derde fase is die van onderzoekende dialoog. We worden uitgenodigd om te blijven bij het eigen belang en eigen standpunt, maar om dat tegelijkertijd ter discussie te stellen en te laten bevragen. Dat betekent dat we onze oordelen over ons eigen gelijk en het ongelijk van de ander opschorten en ruimte maken voor een fair onderzoek naar de argumenten en achtergronden ervan. Het is in deze fase dat de kracht van dialoog als middel om onbewuste denkprocessen naar de oppervlakte te krijgen, dilemma’s in een ander licht te zien en eigen defensiemechanismen te onderkennen bij uitstek aan het daglicht treedt. De belangrijkste kerncompetentie in deze fase is dan ook “opschorten van het oordeel om de architectuur van het onzichtbare erachter te kunnen zien”

De vierde fase is die van de generatieve dialoog. Uit de herkenning van kracht en zwakte van veel van de mentale modellen die op tafel komen ontstaat vaak vanzelf de behoefte en ruimte om samen zowel nieuwe inhoudelijke inzichten te ontwerpen als om nieuwe regels van het spel te ontwikkelen om die nieuwe inzichten ook praktisch mogelijk te maken. In het cyclische proces van menselijk handelen en denken treedt daarna de eerste fase weer in werking, waarin het “nieuwe” weer het uitgangspunt wordt waarop we elkaar ontmoeten en blijven bevestigen, totdat nieuwe vormen van met lege handen staan zich ontwikkelen. De belangrijkste kerncompetentie in deze fase is het vermogen om ‘een nieuw handelingsperspectief te ontdekken in de veelheid van visies”

De belangrijkste eisen die aan de vaardigheid en de basishouding van de deelnemers aan het goede gesprek worden gesteld, worden vooral op de proef (en op prijs) gesteld in de laatste drie fasen. Het gaat kort samengevat in essentie om de volgende vier:

  1. Initiëren en richting geven. Het gaat om het duidelijk je persoonlijke stem geven aan wat jij wilt zien gebeuren, wat jij belangrijk vindt en waarom. Dat het er bij jou toe doet en belangrijk is, dat je geen genoegen kunt nemen met wat er nu is, dat je meer ruimte wilt of wat dan ook.
  2. Luisteren en bewust en openlijk participeren in de gedachtengang van de ander. Kijken of je de ander hebt begrepen, wat jij zou kunnen bijdragen aan wat de ander wilt, tot hoever, onder welke condities, de ander helpen om diens gedachtengang te vervolmaken en af te ronden, vooral door de juiste vragen te stellen.
  3. Opponeren en met respect tegengas geven of corrigeren. Laten zien wat de kracht is van de huidige situatie en waar die kracht of coherentie ter discussie komt door wat de initiator wil. Duidelijk maken wat voor jou de grenzen zijn waarbinnen in ieder geval moet worden opgetreden.
  4. De kwaliteit van het gesprek bewaken. Dit wordt vaak gezien als de taak van de voorzitter, maar is zeker in de hitte van de strijd of de worsteling van het onderzoek een verantwoordelijkheid voor alle deelnemers. Het gaat om het bewaken van het perspectief (leidt wat er nu gebeurt tot openingen of leidt het juist af of tot verharding ?) van de deelname van een ieder, van de wijze van omgaan met moeilijk onder woorden te brengen twijfel en weerstand. Het gaat om het vermogen om tegelijkertijd zowel intensief aanwezig te zijn als juist met enige afstand te kijken naar wat er gebeurt en dat aan de orde te stellen.

De kunst van het in kaart brengen van het denken

Ik wil hieronder wat soorten analysetechnieken kort aanstippen, die kunnen helpen om “groupthink” optimaal te voorkomen. De technieken kenmerken zich door een oplopende complexiteit.

Sociale dynamiek

Het gaat hier met name om het ontdekken van de dynamiek tussen de deelnemers aan het gesprek of de leden van de organisatie en nagaan wat daarvan de impact is op de uitkomst van het gesprek. Daarvoor is een aantal invalshoeken denkbaar. Drie voorbeelden:

Patronen in (de deelname in) het gesprek
Patronen in het elkaar al dan niet begrijpen
Patronen in onderlinge afhankelijkheden

Structurele analyse

Het laatste voorbeeld is een aardige overgang naar de tweede groep instrumenten, omdat veel van dat soort afhankelijkheden gedicteerd worden door structurele condities en onmogelijkheden.

Vanuit een bepaalde positie zijn er mogelijkheden en onmogelijkheden. We kunnen niet meer geld vrijmaken, we ontberen bevoegdheden en er zijn vaak “knoppen waar we gewoon niet bij kunnen”. We hebben geleerd te leven met onze beperkingen en daarvan optimaal gebruik te maken. Van politici wordt wel gezegd dat een probleem is opgelost als ze er een besluit over hebben genomen en er een grote mate van blindheid bestaat over de problemen om die besluiten ook uit te voeren. Gemeenten definiëren problemen en aanpakken heel anders dan het Rijk
Waar je zit en wat je kan en wilt bepaalt wat je ziet. Mensen filteren de gegevens die op hen afkomen voortdurend. Diensten nemen andere dingen waar dan de concernstaf en politici andere dingen dan beleidsambtenaren in dezelfde situatie. Voor Jantje met zijn hamer is alles een spijker. Wat voor de één economische vooruitgang is, is voor de ander een milieuprobleem.
Waar je zit bepaalt wat je voelt. Wat voor de één een boeiend probleem is, is voor de ander een kwestie van overleven en apaiseren van teleurgestelde of eisende omgevingen
In organisatiestructuren wordt vaak bewust gewerkt met elkaar corrigerende taakopdrachten (power/countervailing power) als het concern en diensten, wijken en sectoren, lijn- en project- of programmamanagement in het grote stedenbeleid. Partijen in een coalitie proberen elkaar in evenwicht te houden. Ook dit spel kleurt vaak standpunten, waarnemingen en gedrag.

Aspecten van mentale modellen

Mensen zijn vaak bewonderenswaardig coherent in hun visie op de wereld zowel in de relevantie ervan als in de consistentie waarmee de blinde vlekken erin elkaar in één persoon overlappen. Als mensen hun mond open doen in een moeilijke vergadering ligt hier vaak een heel samenhangend gebouw, waarin theorieën over inhoud en proces op elkaar kloppen, slechts gedeeltelijk uitgesproken of bewust en vaak met ook heel consequent dingen over het hoofd gezien op alle gebieden. Ik wil hier suggereren om bij het onderzoek van wat mensen willen en niet willen, van hun standpunten, altijd te vragen naar vier velden in hun mentale model :

Hun visie op de inhoud van het probleem (is het terrorisme dat we nu bestrijden een gevolg van geo-politieke problemen en met name gekleurd door de Palestijnse kwestie, een uiting van religieus fanatisme of met name een gevolg van de opportunistische westerse politiek in de regio ?)
Hun visie op hoe dingen veranderen in de organisatie of de samenleving als belonen, straffen, betrekken bij, voorbeeldgedrag, etc. (Lossen we het probleem op door de jongens en meisjes die zich nu schuldig maken aan terrorisme voor de rechter te brengen, het Talibanregime ten val te brengen of door economische en bestuurlijke steun via de VN ?)
Hun visie op succes: wanneer doen we het goed, hebben we iets wezenlijks bereikt ? (militair succes, het uitschakelen van Bin Laden of bestuurlijke stabiliteit in de regio ?)
Hun visie op wat je dan doet en wat niet  zoals wat hoort bij de rol van de overheid, van de ambtenaar, van de afdeling, wat werkt en wat werkt tegen je ? (Mogen we als Nederland terroristen uitleveren aan een land als Amerika waar nog de doodstraf wordt toegepast ?)

Systeemdenken

Organisaties (eventueel ook in hun omgeving) zijn te zien als een conglomeraat van subsystemen die op elkaar reageren en waarbij het systeem probeert zichzelf in balans te houden. Op alle acties in subsystemen volgen dan ook altijd, meestal na enige vertraging) of versterkende of corrigerende reacties uit andere delen. Ik wil hier volstaan met verwijzen naar bijvoorbeeld Senge (De vijfde discipline) en drie voorbeelden noemen:

  • “Fixes that fail” Sleutelen aan symptomen maakt die symptomen sterker en weerbarstiger (Vormen van snijden in onkosten die de klanttevredenheid aantasten)
  • “Limits to growth” Na verloop van tijd blijken de grenzen aan het succes en de groei en zak je wellicht zelfs door je lemen voeten
  • “Shifting the burden” ofwel de verslavingslus. Van bepaalde vormen van symptoombehandeling kan je niet alleen zeggen dat de symptomen sterker worden, maar ook dat ze de fundamentele oplossing onbereikbaar maken bijvoorbeeld door de belangen die gemoeid zijn met de eerder opgebouwde maatregelen

Leiderschap rond dialoog en verandering

Dit betoog beoogt geen theorie te ontwikkelen over leiderschap, maar ik wil er wel een paar opmerkingen aan wijden. Naar mijn waarneming zijn er twee tendensen naarmate leiders dichter bij de top komen:

Steeds meer zaken in hun agenda zijn vragen waarop geen logisch en deskundig antwoord mogelijk is, maar vragen die uitnodigen tot keuzen waarvan onduidelijk is hoe ze zullen uitpakken. Moed, ethiek en het vermogen buiten de bestaande patronen te denken (of dat te stimuleren) worden steeds belangrijker
De druk van belanghebbenden op het maken van die keuzen wordt steeds groter en er komt steeds meer op het spel te staan. Die druk uit het krachtenveld om de leider heen zal in de meeste gevallen te maken hebben met het blijven varen van een voorspelbare koers.

Boven heb ik dialoog gedefinieerd als een vorm van samen denken, waarin de bestaande context, het leiderschap daarin en de regels van het spel ter discussie komen, niet om die context te verbreken (LTO-Nederland en de regering blijven in gesprek, maar posities en denken over landbouw en landbouwpolitiek komen fundamenteel aan de orde en dat leidt tot tijdelijke breuken in de normale gesprekspatronen) maar om die te vernieuwen en uit hardnekkige vicieuze cirkels te geraken.

Dergelijke processen vragen veel van leiders en met name op de bovengenoemde punten. Ze dienen ruimte te maken voor een andere manier van denken en hun eigen leiderschap kan daarbij ter discussie komen. Ook vraagt het van leiders om op cruciale punten ruimte te maken in het krachtenveld om zich heen en daarmee de druk te weerstaan of zelfs te laten oplopen.

Dat betekent dat het vermogen van leiders om de grenzen van hun legitimiteit op te zoeken (en ook geleidelijk te verleggen) bepalend is voor de kwaliteit van de uitkomst van een dialoog. Dialogische veranderingsprocessen veronderstellen dan ook een belangrijke rol van leiders in het toegroeien naar meer ruimte voor denken in grotere complexiteit en voor experimenten rond de mogelijke oplossingsrichtingen die buiten de bestaande orde liggen.

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *