Mentale modellen

Heb je je ooit wel eens afgevraagd waarom het woord “gedachte” is afgeleid van de voltooid verleden tijd “gedacht” en niet iets actiefs bevat als denksel of denking ? Waarschijnlijk hebben we al vroeg ontdekt dat denken meestal neerkomt op het herhalen wat we al eerder hebben bedacht en met enig succes is toegepast. Als we denken gebeurt er vrijwel nooit iets origineels. Het is als zoeken op Google in ons geheugen. Als we “aan het denken” worden gezet gebeurt dat meestal op een externe impuls, die ons dwingt om niet de zoekmachine maar de denkmachine te gebruiken. Dat kan een goed gesprek zijn met een ander, een goed boek, I Tjing of wat dan ook, dat ons denken dwingt om buiten de gebaande paden te gaan. Wie in zijn zoekmachine blijft hangen maakt geen persoonlijke groei (meer) door en is een bron van konflikt in zijn organisatie.

Een dialoog kan alleen tot iets nieuws en iets succesvols  leiden als we buiten die gebaande paden komen en meer willen dan alleen resultaten  van de zoekmachine. Het is dan ook goed om die gebaande paden te kennen en om ze uit te dagen door de gebaande paden van anderen serieus als uitnodiging te zien om onze denkmachine te verrijken. De gebaande paden van ons denken hebben veel te maken met “mentale modellen”: door leren en ervaring opgebouwde en geverifieerde opvattingen over onszelf, de anderen en over “wat en hoe te doen”.  Bij de meeste mensen zijn die mentale modellen consistente gehelen die ook de manier bepalen waarop ze naar de werkelijkheid kijken. Wat ervan afwijkt in de realiteit wordt als uitzondering beschouwd of zelfs over het hoofd gezien.  Lees verder →

Strategisch leiderschap in lokaal bestuur

Verkenning van het begrip strategie

Pratend met gemeentebestuurders en ambtenaren kom ik veel soorten inhoud tegen van het begrip strategie. Heel vaak gaat het om een combinatie van (1) een toekomstbeeld waarin een aantal problemen zijn opgelost, (2) een pakket aan maatregelen of acties om dat beeld te bereiken, (3) een structuur om die acties in te bedden en aan te sturen en (4) een aantal voornemens of commitments om de middelen vrij te maken om te kunnen doen wat men wil. Men zou dat de rationele/analytische kant van strategie kunnen noemen. Doorpratend over het thema komt bij nogal wat gesprekspartners een heel andere dimensie van het denken over strategie op tafel. Strategieën moeten dan inspireren en binden, duidelijkheid brengen naar de omgeving, zekerheid bieden intern, een eind maken aan vruchteloze discussies, een focus bieden voor de energie van bestuurders en medewerkers, richting geven aan de ontwikkeling van de organisatie enzovoort. Strategie heeft dus ook een emotionele/bindende/synergetische kant. Mijn ervaring is dat rationele strategie-benaderingen die tweede dimensie niet zonder meer tot leven brengen. Rationele plannen zijn richtsnoeren waar je gemotiveerd van afwijkt.  Lees verder →

Het aanpakken van hardnekkige problemen
Een bijdrage vanuit “dialoog”: de kunst van het “samen denken”

Inleiding

Hardnekkige problemen kleuren op dit moment de agenda van de overheid. In dit stuk breek ik in de eerste plaats een lans voor een manier van kijken naar hardnekkige problemen als een uiterst welkome feedback op het denken, organiseren en handelen van de overheid, feedback die ons veel kan leren over de manier waarop we werken en zouden kunnen werken. Ik doe dat aan de hand van “de ladder van complexiteit” die een typologie aanreikt van de overheid. Vervolgens ga ik in op ons denken en onze intenties als “de architectuur van het onzichtbare” die sterk richting geeft aan de structuren die we zichtbaar maken en de processen die we ontwerpen om onze organisaties te veranderen. Een ander artikel is gewijd aan “Dialoog, de kunst van het samen denken”, als één van de hulpmiddelen om met name de architectuur van het onzichtbare hanteerbaar te maken en dat daarmee helpt om leiding te geven aan de veranderingsprocessen die noodzakelijk zijn om hardnekkige problemen het hoofd te bieden.   Lees verder →