Geheugen, verhalen, zelfbeeld, werkelijkheid

Van de week was ik weer eens in een sporthal. Mijn kleinzoon had een basketbal-toernooitje.
Het was niet zo sterk als in de gymzaal. De geur van zweet, touwen, de matten.

Dertien. Bij het vormen van teams zou ik niet worden gekozen maar toebedeeld. Een nooit helemaal wennende mengeling van berusting, jaloezie, zelfmedelijden en soms haat. Voelbaar onder mijn maag. Dat het mede te verklaren viel uit 1á2 jaar jonger zijn dan de rest hielp niet bij de steekjes op darmniveau.
Ouderwetse macho-gymleraar. Die de kneuzen alleen hielp niet al te hard te vallen bij de toestellen. Hij drilde de sterken en de taaien. De “jochies met alleen een hoofd” …. moesten mee, puffend, soms half ziek na een half uur rondjes om het veld. Minachting in zijn ogen.

Dromen, een soort uittreding, waarin ik even boven mijn hoofd zweefde en mijzelf in dat perspectief zag: een groot hoofd en armen en benen die in de verte steeds dunner werden, slapper, breekbaar.

Lotgenoten, Theo en Arie, we praatten er nooit over, over hoe het was om nooit gekozen te worden maar toegedeeld. Een soort onuitgesproken weten…. nee dat kan niet, die zaten toen niet bij mij op school….

De kleinzoon had twee van de drie wedstrijden verloren en kletste op de bank met zijn vriendjes toen ik weer uit de uiteenspattende zeepbel stapte. Ik had hem wel zien spelen, maar zat in drie werkelijkheden tegelijk, de zijne, die van de geur en die van Arie en Theo.

Ik zit op de grond. Blokken. Motorfietsje met een zijwieltje, dat rondjes rijdt als je het opwindt. Doodse stilte. Zus heeft net drama gemaakt. De deur slaat nog steeds hoorbaar achter haar dicht. Mijn vader mompelt iets als arm kind. Moeder bevriest. Vader gaat wandelen. Ik zing over twee motten in een oude jas. Bang. Steken in mijn darmen. Moeder glimlacht….. Nee dat kan niet. Toen mijn zus puberde was ik veel ouder en speelde ik niet met blokken en dat motorfietsje.

Wie ben je? Wie verzint je? Stel je voor dat je bent die uit dit soort herinneringen boven komt. Niet kloppende herinneringen. Met verhaspelde tijd en plaatsen, verhaspeld publiek en lotgenoten. Stel je voor…

Marcel Möhring gaat in een soort biografisch essay dat De hele wereld heet op zoek naar herinneringen en ontrafelt langs die weg als een archeoloog zijn weg naar het schrijver-schap, of nee hij is niet de archeoloog, hij is de vindplaats, of nee, is er een Dritte im Bunde, die hem in staat stelt zich te zien alsof hij een ander is, die pas echt wordt als een verhaal ontstaat……?

Herinneringen, als een schrijver in een eerste zin, een tijd aangeeft, bijvoorbeeld “ het was dat jaar op 14 juni ‘s middags al 32 graden”, heeft hij voor de lezer al iets gegeven dat die simpele feiten ruim ontstijgt. Een herinnering van de lezer aan een warme zomerdag. En dag op een plaats, een dag met context…. De ene lezer werkte, de tweede kreeg op dat moment haar eerste kind en de derde droomde in een tuinstoel. Op dat moment stap je als lezer een verhaal in, waarin je met al je subjectiviteit, je emoties, je angsten, je nieuwsgierigheid deelnemer blijft als het boeiend genoeg wordt verteld. Wat is het verschil met het echte leven? Zit je dan ook als een lezer in het verhaal over een hoofdpersoon die je ook zelf bent? En als het verhaal al gedeeltelijk fictie is, met blurred facts…. en de lezerscontext van een soort “nu” die verwarde beelden uit je jeugd (en andere vormende ervaringen) verder vervormt….. wie ben je dan… in gecombineerde plaatsen, meerdere momenten tegelijk en met verschillende contexten en die verschillende betekenissen geven aan wat je deed, overkwam en doorwerken in het nu?
de vraag van Mak, kan je geschiedenis zien op het moment zelf? Of heb je daarvoor later die vreemde mengeling van feitjes en door geheugens verleende betekenissen nodig? Wordt geschiedenis daardoor ooit meer dan een boel fictie gelardeerd met feitjes en namen die voor alle lezers een eigen context zijn?

Wanneer kan je dan ontdekken wie je werkelijk bent? Is de man die leiding ging geven dezelfde als het niet gekozen berustende jongetje? Of zit ik inmíddels in een ander boek ? Of moet ik nog een verhaal verzinnen dat die metamorfose verklaart? Want uitleggen kan alleen met een verhaal, een verhaal dat logischer en meer “sluitend” zal zijn dan de werkelijkheid vermoedelijk was. Die chaotischer is, meer van toevalligheden aan elkaar hangt, waar succes en falen van meer afhankelijk zijn dan van schrijver en hoofdrolspeler… waar daden meer onvoorziene dan voorziene gevolgen hebben. Die werkelijkheid…. Die lijkt op de verwarrende, nauwelijks samenhangende narratieve boeken van James Joyce, Ulysses en Dubliners bijvoorbeeld

Vertrouwen tussen organisaties

Mijn vriendin Frédérique heeft een blog geschreven over vertrouwen tussen organisaties. Ze beschrijft het allemaal nogal nuchter en analytisch, ik kan me er goed in vinden, maar heb het gevoel: het zal het begin zijn, er komt vast meer. Ik zal de link straks aan het einde noemen. Ik heb het altijd al een intrigerend onderwerp gevonden.

Zo heb ik me in Almere, toen de snelst groeiende stad van Nederland met de hoogste woningbouwproductie, even mogen bemoeien met de projectorganisatie die deze groei moest bewerkstelligen. Laat ik een boze opmerking van een stedebouwkundige over de projectleiders parafraseren: “die jongens zeuren de hele dag over het projectbudget en deadlines, over tien jaar weet niemand of dat gebouw iets te duur was of niet en of het op tijd werd opgeleverd. Dan gaat het over of het mooi is, en functioneel, en of het past in zijn omgeving. Weet iemand of de beurs van Berlage of het Hilversumse stadhuis van Dudok op tijd en binnen budget af was? Nee het interesseert niemand ene moer”. En dit gaat dan alleen nog maar over de spanningen tussen twee afdelingen in één organisatie, en dan nog binnen de harde sector ook. Het aardige is dat de twee mannen die over elkaar klaagden (de klacht van de projectleider was een exact spiegelbeeld) het overigens persoonlijk goed met elkaar konden vinden en elkaar vertrouwden. Ze waren beiden voorspelbaar voor elkaar maar lastig. Er was wederzijds respect voor hun professionaliteit. En ze gingen beiden voor hetzelfde doel: de toekomstige bloei en kwaliteit van hun stad.

Kortom: als we het over vertrouwen hebben tussen organisaties, komen complexiteiten aan boord. Laat ik proberen een aantal kenmerken van die ingewikkeldheid te benoemen:
1. Hebben beide organisaties hetzelfde doel voor ogen?
2. Welk belang hechten de organisaties aan dat doel?
3. Wat is het krachtenveld in deze organisaties? Vanuit welke bestuurlijke concepten worden de organisaties bestuurd?
4. Zijn er grote culturele verschillen en zijn die overbrugbaar?
5. Hoeveel vrij speelveld hebben beide organisatie om de samenwerking in te vullen?

Frédérique haalt voorbeelden aan over de samenwerking tussen een gemeente en een waterschap. OK twee werelden waar ik een beetje over kan meepraten. Mag ik deze vijf dimensies (er zijn er vast meer en misschien nog wel spannender ook) een beetje toelichten met die werelden?

ad 1. Bijvoorbeeld: Een gemeente wil eigenlijk het liefst, denkend vanuit de infrastructuur van de stad, een nieuwe wijk bouwen in een gebied dat qua waterbeheersing complex is. Dat kan complex zijn vanwege de grondwaterstand of vanwege het feit dat gezien het omliggende gebied daar grote waterbuffers nodig zijn, of wat ook. Dan wil het waterschap de functie die het gebied heeft in breder verband veilig stellen. Die doelstellingen passen niet zomaar op elkaar. Er is van weerszijden welwillendheid en behulpzaamheid, compromisbereidheid enzovoorts nodig om dat te bereiken. Het probleem met vertrouwen is hier, dat die overeenstemming wel kan worden gevonden in het begin, maar als doelstellingen groeien, evolueren gedurende een project en bijsturing vragen en dat is meestal het geval, dan wordt het spannend en dan is het escalatiemechanisme waarover Frederique schrijft belangrijk.

ad 2. In het bovenstaande geval zullen voor beide organisaties grote belangen op het spel staan, die ook voor beide grote financiële kenmerken hebben (grote investeringen). Een programma van een waterschap waarbij aan burgers worden gevraagd de verstening van hun tuintjes terug te draaien, om ellende in het stroomgebied van een riviertje wat verderop te verkleinen, zal van een gemeente welwillende medewerking opleveren, maar niet zomaar een investeringsbijdrage of wat ook. Er ontstaat een soort incongruentie waarin een van de twee zomaar vragende partij is en de ander nauwelijks een belang heeft. Dan wordt ook de samenwerking op uitvoerend niveau complexer. En dan zal de vragende partij af en toe vraagtekens krijgen achter het vertrouwen in de partner, die niet zo hard loopt als verwacht.

ad 3. Wat is het krachtenveld waarin een gemeentebestuur op dit moment opereert? Nou. ik kan de zekerheid geven dat de financiële nood door bezuinigingen op Rijksniveau en de decentralisaties in het sociale domein groot is. Gemeenten worden soms door de rechter gedwongen om in het sociale domein geld uit te geven, dat alleen te vinden is door de randjes af te knippen van onderhoud op gebouwen en infrastructuur, door te knijpen op investeringen en personeel. Waterschappen hebben de gevolgen van de veranderingen in het klimaat voor hun neus. Duurzaamheid, waterpeilstijgingen, vaker grote hoeveelheden watertoevoer in grote rivieren, inklinkende en verdrogende grond in het oosten van het land. dat is één soort krachtenveld, inhoud en geld. Een ander soort kenmerk dat leidt tot een soort krachtenveld voor de professionals in de organisatie is de manier waarop wordt gestuurd: een gemeente heeft een veel “politieker” bestuur dan de nog veel lichter gepolitiseerde waterschappen. De druk van de openbaarheid en media-bespelende oppositie is in een gemeente veel groter. Ambtenaren daar hebben geleerd veel behoedzamer om te gaan met hun professie dan in waterschappen, waar de logika van techniek nog steeds prominenter is. Ook in het bestuur. En ik kan je verzekeren dat een “politieke” organisatie meer vertrouwensvragen oproept dan een professionele.

ad 4. Ik vermoed, dat wat ik hierboven onder ad 3. heb beschreven ook grote gevolgen heeft voor de cultuur. Maar er kunnen veel meer dimensies zijn, waarop het spannend kan worden tussen organisaties. Zoals de vraag wie je klanten zijn en wat je product is. Gemeenten dealen meer met afzonderlijke burgers en gemeente besteden veel techniek uit. Waterschappen doen veel meer zelf en hebben een veel fysieker product. Gemeenten hebben een kortere termijn als perspectief voor “slagen” en/of “succes” dan waterschappen. Gemeenten hebben een veel breder productenpalet en kennen daardoor meer interne competitie, die ook nog eens door modern publiek management kan zijn aangewakkerd (grote druk op het halen van targets kan leiden tot een interne gerichtheid die gemakkelijk kan omslaan in het tegenwerken van anderen). Als we dit even naar andere organisaties overzetten, bedenk dat cultuur vaak iets is waarvan je je pas bewust wordt als je wordt geconfronteerd met een andere, en dan nog is het lastig benoemen. Als de ene organisatie een waarde hoog heeft staan die voor een andere nauwelijks speelt is dat een grote rem op vertrouwen.

ad 5. Speelruimte en voorspelbaarheid dus. Tja. In gemeenteland, laat ik dat voorbeeld maar weer nemen, heeft zich een grote politieke versnippering voorgedaan, met als gevolg dat er vaak coalities zijn gevormd, met veel partijen die toch een maar krappe meerderheid in de raad hebben. De eerste opdracht van de collegepartijen en leden van het college, is dan “niet afwijken van de afspraken in het collegeprogramma, hun regeerakkoord, want dat schept mogelijkheden voor de oppositie om de boel uit elkaar te spelen”. Het is voor de factor voorspelbaarheid een gouden toestand, maar voor de souplesse om gedurende het samenwerkingsproject bij te sturen een flinke ramp. Als dat al lukt gaat dat traag en met risico’s. En we leven in een snel veranderende wereld. Het derde kabinet Rutte (ook zo’n meerpartijenclub met krappe meerderheid), struikelt voortdurend bijna over stikstof, PFAS, lerarentekort, Brexit, klimaatakkoorden, gebrek aan verzorgenden, groeiende weerstand tegen vuurwerk, Oostvaardersplassen en het vliegveld Lelystad. het merendeel was niet voorzien en niet in die impact bij het regeerakkoord. Er zijn nogal wat mensen die vinden dat de slagkrachtige Rutte nu te weinig regeert. En wat zien we, het vertrouwen van gemeenten en universiteiten bijvoorbeeld in hun trouwe partner rijksoverheid neemt af. De onzekerheid die het gebrek aan speelruimte in de omgeving oproept is groot.

Welnu, aan analyse kom ik dus nog wel een beetje toe, maar wat betekent dit alles nou voor het vormgeven van een al dan niet structurele vertrouwensrelatie tussen organisaties? Daar heb ik nooit veel antwoorden op gehad, eigenlijk maar twee:
1. Als het kan, maak het spel tussen de organisaties zo simpel mogelijk. Zo zakelijk mogelijk. Heldere specificaties van leveringen, prijzen, termijnen, geschillenregelingen, etc. Dan weet je wat je moet doen om het vertrouwen van de ander niet te verliezen.
2. Als dat niet kan, en dat kan in ingewikkelder situaties vaak niet, vooral vaak niet rond maatschappelijke thema’s… vind dan regelmatig ruimte voor dialoog, waarin je doel, belang, druk, waarden, speelveld, onmacht, neveneffecten, interne veranderingen, etc. bespreekt en elkaar op zijn minst begrijpt. Dat is ook de essentie van de laatste suggestie van Frédérique

Het artikel waar ik op reageerde vind je op frederiquesix.nl/vertrouwen-tussen-organisaties/

Leiderschap en het slechte/goede in de mens 2

Mijn eerste hoogste baas was de gemeentesecretaris van Enschede. Een arrogante autoritaire man die er ook plezier in schiep met enig misbaar je beledigend uit te dagen. Zo tegen mijn 30ste kreeg ik veel met m te maken. Op een keer kreeg hij me zo ver dat ik opstond in een gesprek met hem en nog twee mensen en zei: “ik heb er nu genoeg van, ik kom wel terug als u zich weer onder controle hebt. En misschien ten overvloede: er zijn in deze organisatie maar twee mensen onmisbaar, de bode die de deur open doet om ons binnen te laten en de koffiejuffrouw die ons wakker houdt. De rest lijdt aan zelfoverschatting”. Ik ben die laatste twee zinnen nooit vergeten omdat ze waar zijn. Ze ontstonden spontaan, uit boosheid en de spanning die opstaan tegen de hoogste baas opriep. En naarmate ik langer leiding gaf nam in mijn perspectief het waarheidsgehalte alleen maar toe. Overigens gaf de baas dat een uur later grijnzend ook toe, alleen geloofde ik hem toen niet…

Ik ben eerder managementtrainingen gaan geven en heisessies gaan begeleiden dan echt leiding geven. En toen het zover was, waren het steeds professionals, mensen met een vak. Laat ik eerst wat zeggen over heisessies.
Op heisessies zitten door de bank genomen de verkeerde mensen, namelijk managers en niet de professionals. Als managers problemen gaan aanpakken, pakken ze managersproblemen aan. En dat zijn doorgaans zomaar niet ook niet de problemen van de organisatie en de mensen die het echte werk moeten doen. Managers willen innoveren, stimuleren en controleren of de professionals implementeren wat managers hebben bedacht. En mij te vaak heb ik in “nazorg” of terugkomdagen een paar dingen moeten konstateren
1 er werden wel afspraken gemaakt en namen ingevuld bij acties, maar meer dan de helft van die afspraken verdween uit zicht in de waan van de dag. Er zijn veel redenen te bedenken waardoor dat komt, een ervan is dat mensen wakker geworden uit de sociale druk en flow van de heisessie begrepen dat ze dat niet moesten willen en nooit hadden gewild ook.
2 de meeste veranderingen leidden tot werkdrukverzwaring bij professionals, tot minder vrijheidsgraden voor professionals, tot meer administratie en controle en dus werd er veel te vaak meer gezucht, niet voldoende geïnnoveerd en geïmplementeerd. Als dat gebeurt volgen nieuwe heisessies waarin  nieuwe dingen worden bedacht die soms zelfs op gespannen voet staan met de vorige innovatie die nog niet volledig is ingevoerd. De mensen raakten niet meer, maar minder gemotiveerd: het probleem werd heel vaak langzaam groter, de organisatie krijgt trekken van een moeras met een toplaag van warm asfalt. Ik krijg de indruk dat in het onderwijs en de zorg we dat stadium zelfs al voorbij zijn.
3 uitzondering daarop waren mensen met de behoefte aan carrière. Die gingen harder lopen en harder werken. Creëerden kompetitie. Er ontstaat dan een organisatie waarin, als er echt iets moet gebeuren “je altijd weer uitkomt bij diezelfde handvol hardlopers die zich al doodlopen”. Op andere plaatsen in de organisatie groeit dan mij te vaak cynisme.
Managers moeten dienen, moeten die dingen mogelijk maken die professionals nodig hebben om hun werk goed te doen, hun trots en intrinsieke motivatie moet leidend zijn, niet de afspraak tussen 15 managers op een heisessie.

Ok door consultantservaring weer iets wijzer geworden, lukt dat dan makkelijk? Dat leiden vanuit vertrouwen en mensen laten zijn wie ze zijn? Ik zal niet al mijn fouten langslopen, maar één ervan is vertrouwen verwarren met vrijblijvendheid. Zeker als je als interimmanager een organisatie binnenkomt waarin de club die aan je zorg wordt toevertrouwd in een korte tijd meerdere leidinggevenden heeft gehad, hardop uitgesproken als probleem wordt gezien door de hogere leiding, veel verloop heeft gekend en zichtbaar fouten heeft gemaakt. Dan is uitspreken van vertrouwen niet genoeg. Ik weet nog dat een bureauchef bij financiën in een gemeente het rijtje leidinggevenden en consultants dat mij voorging opsomde en zei “we hebben hen overleefd, jij bent over een maand of tien ook weer weg, we buigen wel een tijdje mee”. In eerste instantie ‘schreef ik hem af’. Ik moest andere hulptroepen organiseren. En als ik hem nodig had hem ook stevig controleren. Na een paar weken pas drong tot me door dat ik iets fout deed. Na twee middagen praten hebben we de probleemstelling iets veranderd en heb ik hem tot een van de twee sleutelspelers en steunpilaren kunnen maken. Met elke week een lang gesprek. Niet over een spreadsheet, maar hoe het ging. Of hij zich zeker genoeg voelde om te doen wat moest, of er hulp bij moest en hoe, of hij ook echt het idee had dat we op de goede weg waren, of er obstakels waren, of ik wat moest doen.

Professionals de ruimte geven om zelf hun werk en prestaties te verbeteren gaat vaak goed. Maar er is ook een soort gausskromme met aan de uiteinden twee soorten fouten.
De eerste is “duiken”, niet meedoen, te weinig energie erin stoppen. Als er iets is dat mensen goed kunnen in een organisatie die al murw is van vorige processen is het duiken… Straffen helpt niet. Het moet duidelijk zijn dat je het als leidinggevende belangrijk vindt en je moet dus aandacht geven. Aandacht vaak over de hoofden van de laag chefs onder je heen. Op de werkvloer zijn, vragen stellen, in gesprek gaan. Daarbij is het belangrijk dat het niet om die manager gaat maar om hem of haar en de collega’s.
Aan de andere kant van de kromme zit die hand vol hardlopers. Die over hun collega’s en hun weerstand heen lopen omdat ze in gunstige zin willen opvallen. Een van de eerste dingen die je als ‘baas’ moet duidelijk maken is dat jouw Gideonsbende niet harder mag lopen dan jij wilt of managen kan. Teveel ijver maakt meer kapot dan een ieder lief is. En niet zozeer omdat ze de baas in problemen brengen, maar de steun van hun collega’s verliezen en hun eigen ambitie in gevaar brengen.

Misschien is een van de laatste dingen die ik leerde dat werken in een organisatie veel weg heeft van ‘spelen’. Als er iets nieuws moet gebeuren moet er ruimte zijn voor experimenteren en fouten maken. Leren kan stress geven, maar ook leuk zijn. Als je al, bijvoorbeeld door externe oorzaken, nieuwe dingen moet neerzetten, is het zaak om ervoor te zorgen dat
1 niet een whizzkid iets gaat ontwikkelen dat de baas gaat opleggen, maar een gezamenlijk proces ontstaat, waarbij
2 gelachen mag worden fouten gemaakt en er geluisterd wordt naar verzet en
3 als het even kan externe stakeholders meedoen als beoordelaar van de ontwikkelde opzetjes.
Met een intelligent verhaal en druk van boven alleen is de kans groter dan 50% dat het fout gaat

Maar blijft het belangrijkste dat leiderschap meer faciliterend en steunend is dan sturend. En niet alleen door de technieken en methoden, als een gezamenlijke “weekstart” en dergelijke. De juiste intentie moet van het leidersgelaat afstralen. En bedenk, de koffie, werkende ICT, en een werkplek waar het goed toeven is, het idee dat je werk ertoe doet, dat je vertrouwd wordt en het niet erg is om om hulp te vragen als je onzeker bent…..  het is allemaal veel belangrijker dan de manager met een probleem, leider met een carrièredroom….

we weten het eigenlijk allemaal, maar we doen het te vaak niet. How come?